如果你是公司的高管，甚至是公司的一把手，不知道你看到下面这个故事是什么感受？
1、几个长期的客户向领导抱怨产品和服务品质下降。
2、领导觉得没面子，思前想后，决定从底层解决这个问题，迭代公司的价值观，增强“客户至上”这一条。
3、公司的人力部门行动力很强，细化了客户至上的行为标准，如加速客户投诉的处理等，并积极落实价值观考评。
4、公司拿到客户至上的结果。客户投诉的处理变快，客户反馈变好。
似乎是一个好故事吧。但一定的时间之后，可能就一年，这个“好”故事又会发生一次。怎么回事？
故事背后还有故事。
4.2、因为要求”客户至上“，销售团队原来使用的一些“方法”显得价值观不正，所以不敢用，接着就是销售业绩下降。
5、领导观察到了这个现象，决定使用“追求卓越”的价值观覆盖“客户至上“。
6、销售迅速领会，奋力做业绩。
7、一年的总业绩又拉回来了。
到这里我们应该可以想象了，为什么”好“故事会重复发生。
那我们应该怎么办？
其实上面的方法论大家是熟悉的，这就是戴明环，PDCA，面对单一问题、个体问题时，它非常有效。但组织问题是一个toB包含toC的问题，它的有效闭环要长很多。
大家看这个图。
还是上面的问题，PDCA的基础上进一步，在职能团队的能力上下功夫，比如销售团队使用更正向积极的销售方法论。
是不是故事就不容易重复发生了？
更进一步，公司作为整个系统进行演进，产品力提升减少销售难度，销售更理解行业更懂客户，售后在客户有问题时就主动联系客户了。
是不是更美好了？
再进一步，公司已经形成了新的习惯，甚至行业有了包含本公司在内的”习惯“，公司和客户的关系发生了改变，销售和客户的关系增强、售后主要工作变成了助力客户业务。
有点完美啊！
这就是组织工作的魅力，也是组织工作的困难所在，需要循序渐进，逐步打造一个生生不息的文化和组织。
