迪克森沉思录之做Global SAP项目的弊端
笔者在过去的十年里，参与过好几个大型跨国企业在国内工厂的SAP推广实施项目，这种项目就是将总部设计好的全球模板推广到其海外工厂，使得其诸多海外工厂能按照同一个模式在其GLOBAL唯一的服务器上运行其日常业务，实现全球总部对于海外工厂的统一掌控与管理。
参与这种项目的好处，笔者在之前的诸多文章里已经分析过，这里不再赘述。笔者在这里就参与这种项目的诸多弊端，结合个人的项目实践与思考，予以阐述和分析。
弊端之一：顾问的咨询价值的发挥受到掣肘，不能充分展现顾问的核心咨询价值。在这种项目里，本地顾问需要参与以及所能作的工作，相对有限。首先，客户的全球模板里规定好了诸多业务流程的实现方案，这些方案都是之前客户的总部SAP团队里设计与搭建好了的。本地顾问不需要就所参与项目的客户工厂里的诸多流程去设计与实现技术方案，或者说，只用对于分析出来的极少数的GAP去设计与实现方案。从提供解决方案的角度来看，顾问的价值就不能充分发挥了。这些项目的实施多是由客户内部的SAP实施团队主导进行，自己制定项目计划，掌握全球模板的核心技术与底层设计；本地顾问提供技术支持，在项目中充当客户总部实施团队与本地业务团队之间的桥梁，处于上传下达的从属地位。本地顾问受制于客户的全球模板的条条框框，将设计好的全球模板自己先理解后，然后介绍给本地业务团队；并且要站在客户总部SAP团队的角度，说服本地业务团队接受全球模板的方案。本地顾问团队在项目实施的过程中，只需要参与现行业务流程的调研与分析，理解与介绍全球模板给业务团队，找到GAP，提供主数据收集的培训与支持，支持关键用户团队做集成测试，以及上线后的技术支持。个人认为，这些工作并不体现顾问最主要与最核心咨询价值，只能算是边角性工作。
弊端之二：顾问的学习效果打了折扣，不能学到最新的SAP知识。现在SAP公司推出的新产品层出不穷，S4HANA大行其道，SAP HYBRIS, SAP FIORI, SAP Lumira, SAP SuccessFactors……等新的产品让人眼花缭乱。这些新的产品与技术，在很多GLOBAL的SAP项目里，顾问基本都无缘接触到。GLOBAL SAP项目的客户，一般都是跨国企业巨头，其在10年前甚至更早的时候，就开始其SAP战略平台的信息化建设工作，在那个年代还是传统的SAP ECC 大行其事的年代。一旦其模板在SAP ECC这种老的版本里搭建，并花费了长时间的完善与推广，是没法轻易改变的。已经搭建很多年的全球模板，也不是轻易就能升级到最新的S4HANA平台上了，因为S4HNA相对于SAP ECC老版本的变动是颠覆性的：不仅仅界面有不少的变动， 在底层数据结构层面的变动力度也是巨大的。 如果是要采用FIORI 这样新的UI,或者采用Hybris等新的软件产品，不可避免的需要大量的新的软件开发与接口的设计，对于已经搭建好的全球模板而言，是一个巨大的变动与修改。按照笔者参与诸多GLBOAL项目的实践，总部的SAP实施团队会极力维护现有的全球模板，对于实施过程中业务团队提出的诸多新的需求，除非法律原因，一般都会要求采用全球模板现有的方案，而决不会轻易同意去做新的开发与设计。所以这种客户使用的SAP系统，即使在S4HANA，FIORI等更为普及的未来，都不大容易会升级或者使用到这些技术的。因此，参与这种GLOBAL的实施项目的顾问，就基本与S4HANA以及FIORI这些新的技术无缘了，不能及时刷新自己的知识库与项目经验。虽然顾问可以找到相关的文档去阅读与学习，但是没有项目实战机会，这种纸上谈兵的学习效果是忽略不计的。一句话，参与此种项目的SAP顾问的个人价值的提升是被打了折扣的。如果顾问想学到这些新的知识，积累S4HANA的项目实施经验，只能参与一些民营企业的SAP实施项目的实战。因为这些项目一般会比较能采用SAP的最新软件版本S4HANA, 并且客户的业务团队也比较乐于接受FIORI这种支持移动设备的用户体验比较好的简单界面来完成日常工作。
凡是有利必有弊，做GLOBAL SAP项目亦是如此。
