在数字化转型的大潮当中，无论是做智慧城市建设，还是做企业数字化转型，首要的都是需要想好了再干，即规划先行，谋篇布局，谋定而后动。在多年做项目的实践当中，我们既作为乙方承接甲方的规划项目，也作为甲方的特聘专家参与对乙方规划的评审。总结接触过的规划类项目，无论是站在甲方还是乙方的角度，也是踩了不少的坑。和大家分享一下，以兹读者。
一、规划设计过于高大上，导致项目难以落地
某些项目的顶层设计过于高大上了，实施起来需要投入较大的人力物力和财力，那么造成的问题是，项目实际实施的要求超过了甲方能够承受的财力，导致规划的一部分无法落地，只能大幅度缩减项目范围从而匹配预算，或者是降低项目实施的质量从而匹配范围。总之，缩减版的实施过程最终难以达到规划的效果。
另外一些项目则是过于追求高大上的新技术，但是忽略了新技术带来的潜在实施风险。在项目实施时，增加了项目实施的难度和风险，造成了花了银子却遗留了诸多难题。在项目交付之后，新技术风险也给甲方、乙方增加了运营维护的成本。
二、规划设计质量参差不齐，导致规划设计的实用性较弱
顶层规划设计的质量参差不齐，主要反应在如下几个方面：（一）是规划过于短视，无法把握住业务和技术发展的趋势，规划只针对眼前能看到的问题，从而是头痛医头、脚痛医脚。极端的情况是，项目还没有实施完毕，例如项目实施了两年或者项目上线只运行了一小段时间，例如运行了不到一年时间，则顶层规划设计和实现的系统就出现了过时的情况，比如在系统设计时，没有考虑到给甲方增加数据的自动化录入功能，系统上线之后，给甲方操作人员增加了大量的操作负担。还有一种极端的情况是，项目规划时候的业务是甲方当时的热点业务，但是经过了一至两年的项目建设周期项目上线，当时的甲方热点业务却变成了冷门业务。对于规划所设计的系统功能，从甲方需求的角度，甲方从热切期盼该功能上线，到功能终于上线但是变得可有可无了。（二）是规划对于底层的提炼不够。站在甲方的角度，做规划时候，甲方只针对系统功能使用方面的问题提出需求，而没有经过对业务的深入思考和梳理，乙方则对技术应用能够为业务创造的价值进行底层提炼不够，比如，在进行现状调研的阶段，更多的时候，甲方会指派一些基层业务人员参与调研，那么，基层业务人员从自身使用系统功能的角度出发，提出对于系统软硬件的很多改进意见。这些意见来自于一线实践、是非常接地气的调研内容。但是，如果仅仅停留在对这些内容的简单收集汇总，而不进行底层提炼，则会陷入乙方顶层规划设计站位高度不够的困境。成为了典型的只顾眼前、缺乏高度、缺乏深度、缺乏综合性。（三）是缺乏系统性思维。在收集整理现状和需求阶段，一般乙方会根据甲方的机构设置，按照条块化分割的方式进行调研，有的情况是乙方会根据甲方的属地设置，按照属地化的方式进行调研。如果乙方没有经过系统化的整体设计和准确把握，那么，整体和条块之间是什么关系？有哪些系统可以抽象出来作为公共基础设施？大数据、云计算、人工智能等基础设施的建设顺序如何体现？哪些系统应该复用？如果没有考虑清楚，则顶层规划设计就会陷入到“只见树木不见森林”的尴尬境地。
三、规划设计考虑不全面，不具备约束力
乙方做顶层规划设计时考虑不全面，对于项目的支撑、保证等事项没有考虑清楚，造成了不具备约束力。不具备约束力，最主要体现在规划没有和甲方的财务状况挂钩，规划当中没有明确的体现、测算财力的情况，比如，在做智慧城市顶层规划设计时，没有说明项目建设的资金来源、资金回收方式等。
这样造成的结果就是乙方花了大力气做出来的前期跟踪、调研等工作，由于甲方没有足够的资金支撑，最终都打了水漂。也会出现即使做了顶层规划设计，到了最后很大一部分内容无法实际落地，被砍掉的情况。
四、规划需求归纳总结不到位，隐藏了甲方的“假需求”
数字化转型的规划，需要满足各个条块的需求。不同的部门，甲方各级领导对于数字化转型的规划都会提出各自的要求。这些要求往往是碎片化式的提出的，比如，甲方A部门的领导今天提了一个要求，甲方B部门的领导明天又新增了一个要求。如果不加选择、汇总的全部纳入规划，涉及到的具体的、细节性的内容会越来越多，规划会变得越来越臃肿。
规划需求归纳总结不到位还可能导致规划缺乏灵活性，对于业务、技术未来的发展变化，无法兼顾到。随着业务快速发展，甲方要求的系统上线时间逐渐缩短，如果乙方做出的规划没有一个灵活的、比较好的支撑体系，比如，敏捷的中台体系，则难以支撑甲方快速变化的业务要求。
规划需求归纳总结也可以帮助排除甲方的“假需求”。规划最直接的输入就是对甲方的调研，甲方因为不熟悉信息化、没有认真考虑等原因，甲方给出的需求可能是片面的、浅表的，甚至是“假性的需求”，即需求不一定真的切合实际情况，无法落地。这种情况中，如果无法区分假需求，那么很可能是乙方把规划做了，规划项目乙方赚到钱了，但是一旦落地就会遭到各方质疑。为了排除“假需求”，需要乙方的调研人员多多走访甲方基层的一线人员，甚至是驻场办公，观察甲方的业务、梳理痛点，乙方在做规划之前，都要掌握这些详细的一手资料。
五、规划的指标不恰当，规划权威性减弱
乙方做规划比较难把握的一个问题是具体的指标如何设定呢？具体的指标，包括了业务类指标和技术类指标，一般是乙方和甲方共同协商确定。业务类指标，以智慧城市规划为例，参考依据往往是国家的、部委的、省市的发展规划，在此基础之上，再依据地方特色和发展速度，适当进行调整。
技术类指标，综合了当前业务指标的要求，考虑了技术当前的现状，也需要兼顾技术未来发展的状况。技术的发展，有时候未必是直线的线性发展，有时候技术一旦达到了突破点，接下来就是指数型的发展了。因此，增加了指标评估的难度。如果指标定的低了，那么规划的价值体现就不充分，反之如果指标定的高了，风险和难度则较大。
六、规划目标含糊不清，目标无法量化、无法考核
数字化转型的规划，顶层设计的目标是非常重要的内容。在设计目标时，偶尔会遇到把原则当成是目标、把手段当成是目标等情况，造成了目标不清晰。顶层设计不能先提出手段，再去找目标。比如，“利用人工智能改善工作效率”，“通过大数据提升决策能力”，如果是类似于这种情况，把手段、方法混同于目标，则是为了追求手段而设立目标，那是非常不利于规划的。
按照TOGAF（The Open Group Architecture Framework，开放组体系结构框架）的方法论，应该是先有业务架构，再决定应用架构、数据架构和系统架构等技术方面的架构。因此，技术规划还是要和业务配合。现代管理学大师德鲁克曾经指出，“如果不能衡量，就无法实现有效管理”。顶层设计应该是以可衡量的、较为清晰的、较为容易量化的、可考核的标准作为目标。
本文的撰写得到了以下老师的指导，在此感谢！
数字政府和智慧城市资深专家 霍向光老师
数字化转型资深专家 KK老师
