第6章 项目时间管理

进度模型 -> 《进度计划实践标准》

通过把填有项目数据的进度规划工具看做进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度计划）与产生项目进度计划（见 6.6.3.2 节）的进度数据（见 6.6.3.3 节）和计算工具区分开来。

进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）。

总结

本章的重点是6.6和6.7。

6.1 规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

进度管理计划是项目管理计划的组成部分。

6.1.1 规划进度管理：输入

6.1.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

• 范围基准。项目范围说明书、WBS细节
• 其他信息。与规划进度相关的成本、风险和沟通决策

6.1.1.2 项目章程

见 4.1.3.1 节。

6.1.1.3 事业环境因素

见 2.1.5 节。

6.1.1.4 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.1.2 规划进度管理：工具与技术

6.1.2.1 专家判断

6.1.2.2 分析技术

6.1.2.3 会议

6.1.3 规划进度管理：输出

6.1.3.1 进度管理计划

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

进度管理计划：

• 项目进度模型制定
• 准确度
• 计量单位
• 组织程序链接
• 项目进度模型维护
• 控制临界值。在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差
• 绩效测量规则。用户挣值测量(EVM)规则或其它测量规则。
• 报告格式
• 过程描述

6.2 定义活动

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。

6.2.1 定义活动：输入

6.2.1.1 进度管理计划

见 6.1.3.1 节。

6.2.1.2 范围基准

见 5.4.3.1 节。

6.2.1.3 事业环境因素

见 2.1.5 节。

6.2.1.4 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.2.2 定义活动：工具与技术

6.2.2.1 分解

定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果

WBS 中的每个工作包都需分解成活动

6.2.2.2 滚动式规划

滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。

6.2.2.3 专家判断

6.2.3 定义活动：输出

6.2.3.1 活动清单

活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。

6.2.3.2 活动属性

活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资源和成本。

活动属性用来 用来扩充对活动的描述 。

6.2.3.3 里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件。
里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。

里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。

6.3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。
可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。

6.3.1 排列活动顺序：输入

6.3.1.1 进度管理计划

见 6.1.3.1 节。

6.3.1.2 活动清单

见 6.2.3.1 节。

6.3.1.3 活动属性

见 6.2.3.2 节。

6.3.1.4 里程碑清单

见 6.2.3.3 节。

6.3.1.5 项目范围说明书

见 5.3.3.1 节。

项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征

6.3.1.6 事业环境因素

见 2.1.5 节。

• 项目管理信息系统（PMIS）

6.3.1.7 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.3.2 排列活动顺序：工具与技术

6.3.2.1 紧前关系绘图法

紧前关系绘图法（PDM），用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示方法。

• 完成到开始（FS）
• 完成到完成（FF）
• 开始到开始（SS）
• 开始到完成（SF）

在 PDM 图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少使用。

6.3.2.2 确定依赖关系

• 强制性依赖关系。法律或合同要求的或工作的内在性质决定的。强制性依赖关系往往与客观限制有关。强性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系可能不是强制性的。
• 选择性依赖关系。
• 外部依赖关系。项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
• 内部依赖关系。项目活动之间的紧前关系

6.3.2.3 提前量和滞后量

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系。

6.3.3 排列活动顺利：输出

6.3.3.1 项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

6.3.3.2 项目文件更新

6.4 估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

估算活动资源过程与估算成本过程（见 7.2 节）紧密相关。

6.4.1 估算活动资源：输入

6.4.1.1 进度管理计划

见 6.1.3.1 节。

6.4.1.2 活动清单

见 6.2.3.1 节。

6.4.1.3 活动属性

见 6.2.3.2 节。

6.4.1.4 资源日历

见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。

可以在活动或项目层面建立资源日历。

6.4.1.5 风险登记册

见 11.2.3.1 节。

6.4.1.6 活动成本估算

见 7.2.3.1 节。

6.4.1.7 事业环境因素

见 2.1.5 节。

6.4.1.8 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.4.2 估算活动资源：工具与技术

6.4.2.1 专家判断

6.4.2.2 备选方案分析

6.4.2.3 发布的估算数据

6.4.2.4 自下而上估算

通过从下到上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算

6.4.2.5 项目管理软件

6.4.3 估算活动资源：输出

6.4.3.1 活动资源需求

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。

6.4.3.2 资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。

6.4.3.3 项目文件更新

6.5 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

对持续时间的估算应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量

6.5.1 估算活动持续时间：输入

6.5.1.1 进度管理计划

见 6.1.3.1 节。

6.5.1.1 活动清单

见 6.2.3.1 节。

6.5.1.3 活动属性

见 6.2.3.2 节。

6.5.1.4 活动资源需求

见 6.4.3.1 节。

6.5.1.5 资源日历

见 6.4.1.4 节。

资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质

6.5.1.6 项目范围说明书

见 5.3.3.1 节。

6.5.1.7 风险登记册

见 11.2.3.1 节。

对风险登记册的更新包含在项目文件更新中，见 11.5.3.2 节。

6.5.1.8 资源分解结构

见 6.4.3.2 节。

6.5.1.9 事业环境因素

见 2.1.5 节。

6.5.1.10 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术

6.5.2.1 专家判断

6.5.2.2 类比估算

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

粗略的估算方法

在项目详细信息不足时，就经常使用

类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

6.5.2.3 参数估算

基于历史数据和项目参数

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

6.5.2.4 三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

计划评审技术（PERT）:

• 最可能时间（tM）
• 最乐观时间（tO）
• 最悲观时间（tP）

计算期望持续时间 tE:

• 三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3
• 贝塔分布（源自传统的 PERT 技术）tE = (tO + 4tM + tP) / 6

6.5.2.5 群体决策技术

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

6.5.2.6 储备分析

需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性

应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

蒙特卡洛模拟法（见 11.4.2.2 节）

管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。

6.5.3 估算活动持续时间：输出

6.5.3.1 活动持续时间估算

活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。

持续时间估算中不包括任何滞后量（见 6.3.2.3 节）。

在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间

6.5.3.2 项目文件更新

6.6 制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

本过程的主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

见 6.7 节。

参阅《进度计划实践标准》

6.6.1 制定进度计划：输入

6.6.1.1 进度管理计划

见 6.1.3.1 节。

6.6.1.2 活动清单

见 6.2.3.1 节。

6.6.1.3 活动属性

见 6.2.3.2 节。

6.6.1.1 项目进度网络图

见 6.3.3.1 节。

6.6.1.5 活动资源需求

见 6.4.3.1 节。

6.6.1.6 资源日历

见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。

6.6.1.7 活动持续时间估算

见 6.5.3.1 节。

6.6.1.8 项目范围说明书

见 5.3.3.1 节。

6.6.1.9 风险登记册

见 11.2.3.1 节。

6.6.1.10 项目人员分派

见 9.2.3.1 节。

6.6.1.11 资源分解结构

见 6.4.3.2 节。

6.6.1.12 事业环境因素

见 2.1.5 节。

6.6.1.13 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.6.2 制定进度计划：工具与技术

6.6.2.1 进度网络分析

进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。

6.6.2.2 关键路径法

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。

关键路径上的活动被称为关键路径活动。

自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

6.6.2.3 关键链法

关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。

资源约束型关键路径就是关键链。

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

6.6.2.4 资源优化技术

• 资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
• 资源平滑。资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。

6.6.2.5 建模技术

• 假设情景分析
• 模拟

6.6.2.6 提前量和滞后量

见 6.3.2.3 节。

6.6.2.7 进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

• 赶工。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
• 快速跟进。

6.6.2.8 进度计划编制工具

6.6.3 制定进度计划：输出

6.6.3.1 进度基准

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

进度基准是项目管理计划的组成部分。

6.6.3.2 项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

一般要在项目管理计划（见 4.2.3.1 节）编制完成之前进行这些确认。

• 横道图。也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。常用于向管理层汇报情况。
• 里程碑图。
• 项目进度网络图。通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”

6.6.3.3 进度数据

6.6.3.4 项目日历

在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。

6.6.3.5 项目管理计划更新

6.6.3.6 项目文件更新

• 活动资源需求。
• 活动属性。更新活动属性（见 6.2.3.2 节）
• 日历
• 风险登记册

6.7 控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.5 节）。

6.7.1 控制进度：输入

6.7.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

6.7.1.2 项目进度计划

见 6.6.3.2 节。

6.7.1.3 工作绩效数据

见 4.3.3.2 节。

6.7.1.4 项目日历

见 6.6.3.4 节。

6.7.1.6 组织过程资产

见 2.1.4 节。

6.7.2 控制进度：工具与技术

6.7.2.1 绩效审查

• 趋势分析
• 关键路径法（见 6.6.2.2 节）
• 关键链法（见 6.6.2.3 节）
• 挣值管理（见 7.4.2.1 节）

6.7.2.2 项目管理软件

6.7.2.3 资源优化技术

见 6.6.2.4 节。

6.7.2.4 建模技术

见 6.6.2.5 节。

6.7.2.5 提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划。

6.7.2.6 进度压缩

见 6.6.2.7 节。

6.7.2.7 进度计划编制工具

需要更新进度数据，并把新的进度数据应用于进度模型，来反映项目的实际进展和待完成的剩余工作。

6.7.3 控制进度：输出

6.7.3.1 工作绩效信息

针对 WBS 组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给干系人.

6.7.3.2 进度预测

进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

6.7.3.3 变更请求

6.7.3.4 项目管理计划更新

• 进度基准
• 进度管理计划
• 成本基准

6.7.3.5 项目文件更新

• 进度数据
• 项目进度计划
• 风险登记册

6.7.3.6 组织过程资产更新