《云上社交行业技术服务白皮书》——第四章 云上社交保障与服务案例——4.2 社交流量潮汐性——4.2.3 云上成本优化（1） https://developer.aliyun.com/article/1232307?groupCode=supportservice

4.2.3.3 成本优化流程

4.2.3.3.1 确立成本优化方法论

凡事预则立，不预则废。在做一件事之前，要充分评估整个工作完整生命周期的 要素，并进行整体工作框架的设计，一个科学的方法论是十分有必要的。成本优化遵 循的是一个行业内成熟的PDCA的方法论，即Plan、Do、Check、Act，在每个阶段 都又有对应的二次迭代和微循环。

•在Plan计划阶段要做的事：建立意识、确定目标、分析现状、确定评价指标。

•在Do执行阶段要做的事：分解原子项目、确定方案、落实到人、优化原子指 标。

•在Check检查阶段要做的事：规定动作检查、行动结果评估、系统问题定位、 修正标准动作。

•在Act优化处理阶段要做的事：定期复盘、形成报告、迭代认知、升级方法论、 下阶段目标。

4.2.3.3.2 计划规划阶段(Plan)

在这个阶段的核心目标是：用尽量精简可量化的指标来衡量工作，尽量控制在 2-3个。很多工作之所以最后失败，是由于很多时候相关人员根本没有办法用具体可 衡量的指标来衡量自己的工作。如果没有提前制订好可量化的指标，对于工作结果， 只能有一个“定性”的认识(比如很好，很不错，不好，较差)，而无法做到“定 量”，进而无法进行针对性的优化和迭代。

对于面临成本优化，或者将本增效的研发、运维和财务的工作人员来讲，不能得 出一个定量的结果，是不够科学的，执行的优化动作也是不具说服性的；具体如何确 定评价指标，或者确定哪些指标作为将本增效的工作目标，其实也是一门学问。这个 阶段的几个建议步骤为：

•建立意识：  这个是团队Leader的首要责任：1、明确成本控制是不是一件真正 有意义和价值的事；2、要让团队成员明白自己在资源上花了多少钱；3、要做到大 家认知一致。虽然见到过一些团队在提倡成本控制，但是落实到具体行动时，却流于 形式或者无从下手，最后只能停留在口头上，并没有产生实际的效果。

•确定目标：  这个过程相对宏观，也可以认为是“定性”的阶段。在这个阶段要明 确的就是，在成本控制这件事上，后续动作要解决的问题是什么？比如有些团队是总 体成本偏高，但有些团队总成本并不高，而是应该增加成本，有些团队是非核心服务 消耗的成本偏高，这些目标都需要经过团队成员讨论后得到一致的结果。在后续阶段 的迭代中，也可以进行不断地修正。就像“客户永远不知道自己的需求”一样，很多 人是不清楚自己的目标的，可以使用SMART原则来明确目标。

•分析现状：  对成本这件事，罗列相关的数据，尽可能多地帮助自己做判断。自 己团队在成本优化这件事上，处在哪一个阶段，哪些工作有可能被进一步优化，在此 阶段要明确出来。

•确定评价指标：  对于不同的专业序列，甚至对于同一专业序列的不同人员，大 家对于成本的评价指标都不一样。这个阶段要做到最终的收敛，把团队未来成本优化 的结果，用明确的数据表示出来。比如在到餐研发团队中，我们确认了2个优化的核 心指标：总成本、总订单成本。后续大家所有努力的目标，如果跟这两个指标没有关 系或者弱相关，都可以忽略。

本阶段最大的经验是“知易行难”，虽然拍脑袋想出来一两个方向和目标很容 易，但是最后用数据论证现状时，如何判断自己这个指标是“优秀”、“良好”还是“不 及格”？对标的团队是谁？为什么对标的对象是TA？都是需要从人员规模、业务阶 段、业务量、行业特点等方面考虑仔细，也需要想清楚，其工作量甚至不比实际干活阶段小。

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