《云上社交行业技术服务白皮书》——第四章 云上社交保障与服务案例——4.2 社交流量潮汐性——4.2.3 云上成本优化(1) https://developer.aliyun.com/article/1232307?groupCode=supportservice
4.2.3.3 成本优化流程
4.2.3.3.1 确立成本优化方法论
凡事预则立,不预则废。在做一件事之前,要充分评估整个工作完整生命周期的 要素,并进行整体工作框架的设计,一个科学的方法论是十分有必要的。成本优化遵 循的是一个行业内成熟的PDCA的方法论,即Plan、Do、Check、Act,在每个阶段 都又有对应的二次迭代和微循环。
•在Plan计划阶段要做的事:建立意识、确定目标、分析现状、确定评价指标。
•在Do执行阶段要做的事:分解原子项目、确定方案、落实到人、优化原子指 标。
•在Check检查阶段要做的事:规定动作检查、行动结果评估、系统问题定位、 修正标准动作。
•在Act优化处理阶段要做的事:定期复盘、形成报告、迭代认知、升级方法论、 下阶段目标。
4.2.3.3.2 计划规划阶段(Plan)
在这个阶段的核心目标是:用尽量精简可量化的指标来衡量工作,尽量控制在 2-3个。很多工作之所以最后失败,是由于很多时候相关人员根本没有办法用具体可 衡量的指标来衡量自己的工作。如果没有提前制订好可量化的指标,对于工作结果, 只能有一个“定性”的认识(比如很好,很不错,不好,较差),而无法做到“定 量”,进而无法进行针对性的优化和迭代。
对于面临成本优化,或者将本增效的研发、运维和财务的工作人员来讲,不能得 出一个定量的结果,是不够科学的,执行的优化动作也是不具说服性的;具体如何确 定评价指标,或者确定哪些指标作为将本增效的工作目标,其实也是一门学问。这个 阶段的几个建议步骤为:
•建立意识: 这个是团队Leader的首要责任:1、明确成本控制是不是一件真正 有意义和价值的事;2、要让团队成员明白自己在资源上花了多少钱;3、要做到大 家认知一致。虽然见到过一些团队在提倡成本控制,但是落实到具体行动时,却流于 形式或者无从下手,最后只能停留在口头上,并没有产生实际的效果。
•确定目标: 这个过程相对宏观,也可以认为是“定性”的阶段。在这个阶段要明 确的就是,在成本控制这件事上,后续动作要解决的问题是什么?比如有些团队是总 体成本偏高,但有些团队总成本并不高,而是应该增加成本,有些团队是非核心服务 消耗的成本偏高,这些目标都需要经过团队成员讨论后得到一致的结果。在后续阶段 的迭代中,也可以进行不断地修正。就像“客户永远不知道自己的需求”一样,很多 人是不清楚自己的目标的,可以使用SMART原则来明确目标。
•分析现状: 对成本这件事,罗列相关的数据,尽可能多地帮助自己做判断。自 己团队在成本优化这件事上,处在哪一个阶段,哪些工作有可能被进一步优化,在此 阶段要明确出来。
•确定评价指标: 对于不同的专业序列,甚至对于同一专业序列的不同人员,大 家对于成本的评价指标都不一样。这个阶段要做到最终的收敛,把团队未来成本优化 的结果,用明确的数据表示出来。比如在到餐研发团队中,我们确认了2个优化的核 心指标:总成本、总订单成本。后续大家所有努力的目标,如果跟这两个指标没有关 系或者弱相关,都可以忽略。
本阶段最大的经验是“知易行难”,虽然拍脑袋想出来一两个方向和目标很容 易,但是最后用数据论证现状时,如何判断自己这个指标是“优秀”、“良好”还是“不 及格”?对标的团队是谁?为什么对标的对象是TA?都是需要从人员规模、业务阶 段、业务量、行业特点等方面考虑仔细,也需要想清楚,其工作量甚至不比实际干活阶段小。
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