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10年技术管理实战不传心法

简介: 10年技术管理实战不传心法
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过去从事的公司有1号店、饿了么、贝壳,带领的团队最多的时候是70人,管理经验超过10年,在这些从事的公司,也见识过千人管理的一些方式,今天做一下管理思想上的一个分享。


关于今天的管理分享,我们有四个维度:从习惯做起、关于本质、管理的三种境界、管理者的自我要求和进化论,同时在文章结尾我们记录了大家关心的一些管理的问题,并推荐一些我认为比较好的管理方面的书籍。


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一、从习惯做起


思想 -》行为 -》习惯 -》性格 -》命运


这个流程大家是比较熟悉的,大家在网上也是可以找到的,这里不讨论思想改变命运的正确与否,但是我们在实际生活中能够亲身体会到的是好的习惯是可以改变我们很多,给我带来很多好处。关于习惯这个话题,《高效能人士的七个习惯》中列出了七点,我这边列出其中四点。


第一点主动积极。这一点是非常重要的,因为中国文化中存在一个被动的等、靠别人的依赖的文化,比如在家靠父母,在外靠朋友,这一点在”天道“这部电视剧(原著名:《遥远的救世主》)中展现出它的落后性。这是一种弱势文化,而西方是一种积极主动的强势文化,如何要改变自己,就需要自己去积极的主动的思维。这在工程师文化中会出现大家是在被别人推着走,主动性是比较差。主动性这一点是管理者必须应该有的一个习惯,积极主动在本质上是一种追求改变自己的信号。


第二点是时间管理,时间管理的核心是管理者要具有模型思维,时间管理的本质是目标管理,而不是时间本身。对重要和紧急的四象限,我们需要做的是减少重要又紧急的事情、提升重要不紧急的事情比例,不重要不紧急的事情就不要做,在此基础上进行进行优化。


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第三点是以终为始。做任何事是需要目标,但实际我们在年龄较小的时候,社会的经验不足,我们是没有很清晰的目标,比如上大学的专业,大多数都是懵懵懂的随便报的,实际上我们并不知道选择的专业以后是从事什么样的工作。又比如刚进入社会中,我们是不清楚工作会有非常细的工种。如果我们有目标,要成长为架构师、产品经理、CEO,那么我们的成长和思维方式不同的。


第四点双赢思维(拒绝零和博弈),这一点是非常最难做到的思维。这个因为太多的零和博弈思维,比如好人和坏人,男人和女人,赢和输,因为在这样的环境中,我们就很难改变自己去想到如何做到双赢。但是很多时候双赢是存在的,如何去做到双赢了,后面我们将推荐相关的书籍中会详细描述。关于不能双赢的情况下,我们如何去做了,在《高效能人士的七个习惯》中描述的就是不进行合作,不去做这样的事情,因为不能达到双赢的情况的概率是比较小的。


二、关于本质


花半秒钟看透本质人和花一辈子看不清楚人,注定是截然不同的命运。-刘润

如何看透本质了,我们推荐介绍两个方式:


1. 看透本质(3W,5W思考)。所谓的5W就是要多问自己为什么,找出最核心的问题。比如生产环境出现一个bug,我们很容易认为这是因为测试没有覆盖到引起的问题,但我们多问为什么的时候,就会发现这是一个产品经理提出的需求,但是这个需求一直没有被记录到的流程中,最终引起的问题。所以通过这样的场景我们能明白,很多问题并不是人的问题,而是流程出了问题,如果不能看透本质,解决本质的问题,那么下次还会出现类似的问题。所以我们采用5W工具是能找到这样的事情本质,只有找到本质才能解决问题,而不是头疼医头脚疼医脚。


2. 多元思维模型,查理芒格的不同的问题应有有不同的方法解决,比如数学问题应该用数学方法去解决,对于化学的问题应该用化学方法去解决,经常我们会听到架构师使用一个”锤子“去解决所有的问题,这样是方法是不对的,这样就是查理芒格在《查理芒格的智慧》提出的多元思维的模型。


我们知道开发和产品是两个思维,他们是来自两个世界的人,开发的思维是将产品做出来,而产品认为做出这样的产品只是使用工具实现的方案,更多考虑的是产品的价值,考虑如何赚钱,这是开发所不能理解的事情。那么如何去培养多元思维模型了,那就是通过好奇心,通过兴趣来进行跨界思考。


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三、管理者的三重境界


在谈管理的时候,我们先思考一下管理定义是什么,管理和领导力的区别是什么?

管理其实就是通过团队拿到结果。一个人身上是具有三种行为,分别是执行、管理、领导力。对于个人而言更多是执行,管理偏少。对于公司CEO而言,执行很少,管理也偏少,更多的是领导力。但对于一般人而言管理是我们所考虑的,领导力是离我们还是很远的。

那么管理的三重境界是什么?

第一境界是自己干,自我修炼。这一种情况是发生在刚从开发转成管理的人,或者产品经理开始带团队,因为思维的惯性,能够做管理大多数都是因为之前职业技能很优秀,但管理能力很弱,会将之前的”惰性“带过来,很多时候这时候因为会限制于团队的能力,所以很多事都想要自己亲力亲为,做的非常累,这是最低的一个境界。
第二境界是让团队干,共启远景。其实就是摸清禀赋,因为很多事都需要人去解决,所以要弄清楚每一个人才能解决事。这里是有一个工具,就是需要了解给团队什么的激励措施、给他们什么样的绩效,最终能够完成工作。比如能力强,又积极,做事高效,那么我们如何进行激励?对于能力弱但很积极的,又如何激励,两种激励肯定不一样,对于前者我们是给与他高绩效,而对于后者我们可以给他一个师傅带他,促进他的成长。所以这一层境界是因人施教,而不是采用统一的策略。

第三层境界就是赋能所有人,激励人心,追求卓越,这是一个心法,对于这一境界,至少是需要上百人的团队规模。对于管理上百人的规模,我们就需要从公司的价值观、文化、技术影响力影响更多人。

四、管理者的自我要求和进化


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作为一个管理者,我认为至少要做到以下四点。
第一点是以身作则,冲在最前面,拿资源时候要冲在前面。在团队定下规则时候要严格遵守,比如迟到罚钱,自己迟到了要双倍罚钱,才能服众。

第二点是管理向善,管理所有人让别人都恨你、或者所有人都夸你,那么你的管理是很烂的。我们知道在公司管理者随着公司成长,如果能力跟不上,公司会给你时间成长。

第三点是要有独特优势超越团队的所有人。我们往往会觉得的上面的领导在各方面都不如我们,但是他们之所以成为我们的领导,一定有一个方面有比别人都要强大的,比如有雄厚的背景、有丰富的资源、具有超前的产品思维。所以作为管理者,我们一定要有一个独特超出别人的优势。同时一个团队我们需要招进来更牛的人,只有每个招进来的都是在团队平均水平以上的,才能保证团队越来越强。

第四点是圈外求索。我们在做管理的时候,大多数是从公司领导那边学习,有时候是看很多书,但大多数是跟公司领导学习的,同时我们还有很多问题无法在公司里面讨论,就需要在外面的圈子求索,以寻找别人给我们的是参考和意见,其实管理也是产品,我们需要像对待产品一样,对待管理。

提问环节
问题一、怎么管理资格老的员工我们要去看下老员工和我们的想法是否一致,如果想法不一致,就需要和他进行多次沟通,以求达到一致, 如果价值观没有,给他机会改进,但还是没有效果,那就需要请他离开这样的团队。

问题二、关于新领导来团队如何和他磨合需要多了解新领导的沟通方式、工作方式、想法,这里其实就是向上管理。

问题三、绩效管理挺难做的,有什么经验之谈结果和目标不匹配,根据结果和计划来匹配,通过okr、kpi、360考核,其实通过360度考核,让同事互相评价是比较公平的。

问题四、当遇到到公司的政策,自己都不认同,怎么向团队传达需要了解公司背后的动机,比如996的加班文化,那是因为老板是想赚钱,如果不想做,那肯定不行。但如果是道德和原则问题,就需要考虑的是这个公司不是长久之地,早点离开。

问题五、初当领导,项目做不完,活又甩不出去?招人,需要每个人有backup,对于不合适的人,看需要将其踢出团队。

问题六、OKR定的目标,到时间没有达成,是该鼓励还是责罚。看没完成是什么原因导致的,如果是上层问题,没关系。如果是其自身问题,就需要惩罚。

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