有效的数字化转型需要强有力的领导。以下是如何通过重大的组织变革来掌控公司的数字化之旅。
您现在可能认为 IT 领导者将控制数字化转型，并成为监督计划的专家，以帮助他们的组织改进业务流程、保持竞争力和增强客户体验。但实际上，许多人都步履蹒跚。
麻省理工学院的 Capgemini 和 George Westerman 最近的一份报告发现，虽然今天 39% 的组织表示他们拥有所需的数字能力，但这一水平与 2012 年相同。真正令人大开眼界的是，只有 35% 的组织表示他们拥有领导力成功实现数字化转型所需的能力——比 2012 年的 45% 有所下降。
麻省理工学院数字经济倡议的首席研究科学家乔治韦斯特曼说，原因有很多，包括组织复杂性和跨孤岛工作的困难。
此外，“公司陷入了传统意大利面的泥潭，”韦斯特曼补充道，他也是《领先的数字化：将技术转化为业务转型》一书的合著者。
根据 Westerman 的说法，有效的领导者是那些拥有远见、参与和治理技能并善于建立牢固的 IT/业务关系的人。
“伟大的领导者将能够建立[关系]，有远见，沟通得很好，就治理过程进行谈判，建立势头并保持这种势头，”他说。他们“对事物的状态一直不满意”，并且有能力不断重新设想如何改变流程。
Westerman 说，作为愿景的一部分，他们也明白，虽然大多数关于数字化转型的讨论都集中在数字化上，但困难的部分实际上是转型。“这不是真正的技术挑战，而是领导力挑战，”他说。“技术对您的公司没有任何价值，但会改变您的工作方式。”
当然，存在有效的数字领导者，他们与行业专家一起指出了他们成功的秘诀。
做一个好的沟通者和倾听者
Russell Reynolds Associates 的 CIO 实践负责人 Eric Sigurdson 表示：“您总是会收到许多改进或新项目的要求，这些要求将超过交付这些项目的成本。”一个好的领导者可以帮助企业优先考虑、沟通和阐明可以交付的价值主张以及在什么时间框架内。他们还知道如何谈判供应商关系以及如何与内部利益相关者就应该开展哪些项目进行谈判。
“他们是优秀的听众，”他补充道。“他们有很强的抽象推理能力，我的意思是能够破译和区分小麦和谷壳，了解需要什么，而不是人们告诉你他们想要什么。他们认为玻璃杯在他们周围的驾驶行为和推动可能的艺术方面是半满的。”
学习如何更好地倾听是 Dave Castellani 的一课。纽约人寿的高级副总裁兼商业信息官说他会对一个想法充满热情，他开始意识到这在不知不觉中让他“无法获得替代意见”。Castellani 说，对某事感到兴奋并想要快速完成游戏会让你走上一条可能会错过周围所有信号的道路，并且可能会以一种完全不同的方式思考一个项目或概念。
简化方法并帮助业务实践敏捷
领导者可以花很多时间在许多不同的事情上。对于 Capital One 执行副总裁兼首席技术官 George Brady 来说，重点是关键，学习简化方法也是如此。“在第一资本，我们一直在研究我们正在做什么，以及如何简化这项工作，以及如何有效地完成工作，并停止做不再有意义的事情，”他说。
纽约人寿的 Castellani 也持类似立场，他说如果你想数字化，你必须简化你的资产，并且非常擅长流程改进。他解释说，纽约人寿已经成立了 173 年，因此积累了很多遗留系统和“技术债务”，并且“大多数组织都竭尽全力增加而不是简化。”他说，这使得添加与旧应用程序相关联的新应用程序变得困难。“人们说，‘我想实现数字化’，你必须在执行过程中围绕简化进行高层次的思考，才能实现数字化。”
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他还将敏捷视为一种商业游戏，而不是技术游戏。“如果您没有让业务完全参与敏捷的核心流程，那就忘掉它。技术只是为了实现。”从这个角度来看，Castellani 开始思考如何首先参与业务而不是领导技术，他说这是公司的一个相当大的转变。
出于求知欲和公司至上的心态而招聘
韦斯特曼说，技术娴熟的领导者知道他们需要其他认同组织数字愿景并乐于尝试创新的人。
布雷迪说，对 Capital One 来说至关重要的是雇佣那些将公司需求置于自身之上的人。“当您想到阻碍数字化转型的因素时……就是人。因此，您需要有兴趣挑战自我并把更大的需求放在自己之前的人。”他还寻找“真实而真诚”的人，当他们遇到障碍时，愿意跨学科合作以解决阻碍数字计划的障碍。Castellani 认为，在这个瞬息万变的世界中，招聘具有求知欲和学习新事物的心态的人是一项基本需求。他说，这改变了他们看待招聘的方式。
“当今高层领导的一个关键特征是拥有一支挑战传统智慧的团队；人们会说，‘我认为你不对，这就是原因，’”卡斯特拉尼说。他补充说，快速变化的工作性质需要不同的思维方式，综合各种想法会导致正确的方法。
“新的招聘实践是一种高度协作的方法。我没有一个人坐下来说，‘伙计们，’，我也不认为这是一个很好的方式来获得支持。当它拥有时，人们往往会更快地实施它，”他说。
Castellani 在“晚年”也了解到，领导者很容易雇佣与他们相似的人，因为当你这样做时，你会感到很舒服，而且你的信念得到了验证。“但我知道我不需要另一个我，”他说。“我有一些深刻的弱点，我需要有人来填补这些空白……他们可能与我截然相反。一旦你拥有一支思想和行为多样化的团队并开放它……就可以开始比赛了。”
进入战壕
Magellan Health 的首席信息官兼首席技术官 Srini Koushik 表示，如果您希望数字化取得成功，您必须成为参与者而不是旁观者。他强调，数字化不是领导者应该阅读文章然后交给他们的团队执行的东西。“当你的团队看到他们的领导参与时，他们会学得更好，”他说。“如果我告诉他们使用新兴技术来制造产品，但我被困在旧世界中，我希望完成的任何改变都将是表面上的，因为我在观察。”
“数字化转型很困难，作为领导者，你必须接受没有人拥有所有答案，”星展银行首席信息官 David Gledhill 补充道。“你需要卷起袖子和你的团队一起进入战壕。参加每周例会，了解细节。”
接受会犯的错误并拥抱它们
Castellani 喜欢采用他所谓的教父原则：迅速传达坏消息。“通常，人们需要很长时间才能得到坏消息，你必须让它真的、真的很安全地说出来，让我们把它带到最前沿，确保不会对失败产生影响。”他坚持认为，确保人们理解失败实际上是相当好的也很重要，“因为智慧是在失败中产生的。”他补充说，优秀的领导者也不急于下结论，并且非常支持了解根本原因。“很多时候，我们会立即解决危机并进行修补，但实际上并没有解决问题。如果一个组织建立在一系列补丁之上，它将再次崩溃。”
先正达数字业务负责人 Ben Ninio 表示，有了明确定义的问题，就很容易找到创造性的方法来应对挑战。“与数字化的情况一样，我们的许多举措都失败了，不试图让它们重回正轨也是一项重要技能。如果我们发现它们没有被证明是有价值的，我们会试图迅速扼杀它们。”
Gledhill 指出，开始数字化转型的很大一部分是接受您不会得到所有答案。“相反，我们学会了如何快速失败。我们专注于学习和前进，而不是指责和指责他人。你越经常快速失败、学习和继续前进，你就越不可能从重大失误中恢复过来。”
由于任何努力都会不可避免地出现问题，因此信息技术副总裁兼 Glatfelter Insurance Group 首席信息官 Larissa Tosch 的目标是让这些项目早日冒泡。她与 Ninio 和 Gledhill 相呼应，“如果有失败的风险，我宁愿快速失败，因此我们尝试先将风险最高的领域放在我们的项目前面。” Tosch 也有一个三步公式：承认错误，修复它并从中吸取教训。
她还相信完全透明。“风险在于 IT 部门已经完全暴露了‘香肠制作过程’，该过程通常仍然是原始的，”她承认。然而，当团队由业务人员和 IT 组成时（Glatfelter 就是这种情况），他们无论如何都会知道 IT 何时犯错。
同时，Tosch 也保持冷静，将优秀的领导者比作鸭子。“我们可能在水下疯狂地划桨，但我们应该在水面上显得光滑优雅。”
交朋友——不只是在高处
凯捷麻省理工学院的研究发现，数字大师在 IT 和业务中都有非常牢固的关系，所以如果你没有这些，那就继续努力吧，Westerman 说。
“尽一切努力帮助企业领导者了解如何让他们的业务变得更好，以及技术可以使之成为可能；无论是更亲密的客户互动还是更灵活敏捷的流程，”他说。“帮助他们理解和设想如何变得更好——因为技术就在那里。”
他还建议 IT 领导者确保他们能够在业务领导者决定通过采用敏捷方法和适当的技能组合来与他们一起踏上数字之旅时交付。
Tosch 说她在 Glatfelter 开始时是一名开发人员，从事保单和索赔系统的工作。然后，她被要求领导承保部门的业务分析师团队，他们在那里实施了新的政策评级和发行产品。
“这个角色给了我一个独特的视角，让我从 IT 之外看待 IT，”她说。“那时，我意识到这不是关于‘一致性’，而是‘联盟’——IT 部门仅仅处理业务优先级是不够的，因为它们是优先级的。”
她说，要真正发挥影响力，IT 需要首先了解请求的性质，然后评估转型和自动化的机会，努力教育业务人员了解可能性，然后通过频繁的接触点执行。
“我们都听说过 IT 部门强迫用户使用系统，以及业务人员绕过 IT 部门独立实施解决方案的恐怖故事，”Tosch 指出。“两者都不会产生长期的成功，当然也不会成为进一步自动化的基础。跟随用户，倾听他们的想法并尊重地挑战他们的要求，创造了一种强烈的双赢感。”
展望未来
Capital One 的布雷迪不满足于现状，也不满足于现状。“对我来说，总是四处张望”，而不是假设他的团队正在做的事情足够好或足够快。他说，公司文化是以不同的方式思考世界的发展方向。这种方法让他思考“哪里有进步可以让公司站稳脚跟”。
Koushik 说，有效的领导者需要为未来构建应用程序，而不是在 5 到 10 年前从技术构建。人们可能对已知实体更满意，但随后他们必须争先恐后地弄清楚他们的系统将来会是什么样子。
“我认为很多人，尤其是 IT 领域的人，过去常常依靠以前的经验来决定他们想要构建什么，”Koushik 说。他喜欢找出最佳实践，并花时间与咨询公司交谈，以找出做某事的最佳方法。“你真的必须与有远见的公司合作，这样他们才能为未来设计你的环境。”
先正达的 Ninio 建议，虽然为未来做计划是件好事，但同时也要保持耐心。“不要问是否有可能实现愿景，而是专注于我们可以做的下一个务实的事情，让我们更接近一步。”
