P3项目全球模板狗血设计之三 --- 发货到成本中心需要创建预留单
几乎每个ERP项目里都有成本中心领用的场景。
这个场景的一般流程是：需求部门提供领料单或者需求单给到仓库，仓库业务人员发料，然后去相关的ERP系统上做账。
SAP项目实践中，所提供的方案就是：完成了系统外的业务活动后，仓库部门业务人员去SAP系统上使用事务代码MB1A/MIGO + 201移动类型来完成发货过账。这是笔者之前所参与的诸多项目中的通常做法。
不巧的是，加入P3项目后，发货到成本中心的方案，有点狗血。P集团CoE (即客户内部实施顾问)告知，项目上对于这种场景不能直接在系统上做发货过账，而是由需求部门在系统里使用MB21去创建预留，然后仓库人员根据预留单据做发货过账。
这与大多数项目的best practice并不同。
对于这个方案设计，笔者初始很是不解。需求部门去系统里创建预留，是一个系统操作的工作量，何必要多这么一道手续呢？后来仔细一想，由需求部门创建预留（Reservation），然后仓库部门根据预留发料，也不是完全一无是处。这样可以取消业务人员手工提交的领料单或者计划外发货申请单的纸质单据，在SAP系统里创建的预留单，可以作为需求部门提出领料需求的依据，也可以作为部门之间工作交接单据。并且据客户CoE说，在后期项目里，会启用PP/WM等模块，这么设计是为了在仓库发料环节输入预留号在RF枪上，然后在RF枪上去扫相关托盘标签（SU Label）去做物料拣配）。
好吧，经过这么一想和客户方CoE的解释，笔者也基本赞同这个方案。所以在蓝图阶段，笔者就把整个方案介绍给业务团队。
不巧的是，由于P3项目当前尚未启用PP模块，所以工厂的生产领料也是暂时走发货到成本中心的流程。这意味着，对于日常生产领料，需要计划部门或者生产部门业务人员去SAP系统里手工创建预留单据，然后仓库根据预留单据发料。所以这个方案设计，引起了相关部门业务人员的强烈不满，他们抱怨现在有几十个上百个BOM, 每天领料之前光去系统上创建预留就得要有专人来负责，说上个SAP系统，他们部门不仅没有提高效率减少headcount反而还要增加head count。。。
这导致了我在项目上唯一的一次被客户投诉，说是引导业务团队做得不到位云云。笔者也很是委屈，毕竟项目实施以P集团CoE为主导（他们remote，我在工厂onsite），各个流程的技术实现方案都是他们设计好的，作为local 顾问，没有征得他们同意绝对不允许随意更改技术方案的。话说回来，在项目上我是唯一在现场面对客户业务团队的顾问，他们要投诉项目组顾问也只能投诉我。后来跟客户CoE沟通，把业务团队的意见反馈出来。对方也做了让步，现行阶段对于生产部门领料（BOM物料的领料），虽然走成本中心发货的方式，但是考虑到工作量的问题，就不用去SAP系统里创建预留单据了。但是其它物料尤其是消耗品的领料，还是需要需求部门去系统创建预留单。这才让业务部门keep silent了。
这么个有点狗血的方案设计让笔者躺着中枪被客户业务团队投诉，所以不能不让笔者印象深刻。
