（本文是学习笔记，与大家分享）
三 、. 实现项目变更：
项目总是处于一种变化的状态，在项目的开展过程中，不断有来自管理层，团队成员的加入和离开，新技术的出现等方面变更项目计划的要求，你周围的一切都在不断地诱发你更改项目所关注的中心问题，改变你的项目视图，不是一点一点的要求拓宽项目的范围。
你必须抵制住这种诱惑，小的变更累计起来会导致范围的蔓延，项目变更，无论在开始看起来多么小，但总是一个大的变更，坚定立场，并要求管理层，用户和开发组成员坚持项目的起始视图，蔓延时在范围定义之后一点点增加范围的内容导致的，如果由于内部或者外部的原因必须对项目的范围做出变更，你需要将变更通过变更控制系统来实现。
1.
由内部原因导致的变更，当由于团队内部的原因而导致工期延迟，由于团队的即兴变更，产品的质量欠缺，没有完成任务，而且这是不可避免的，项目经理可以采取一些措施来解决问题并保持进度，尽管有的变更不是针对项目的交付成果，但是这些变更却对项目的按时完成，项目预算，期望的质量造成威胁，项目经理可以采取一些措施来促进保持进度的方法。
1.
启用更多的资源来保证按进度表完成项目。
2.
在PND中尽可能吧FS修改为SS。
3.
把技术高超的人员分配到关键路径来加快进度。
4.
把任务平均的分配给剩余的项目团队来保持进度。
5.
为滞后的任务向领导层申请管理预留。
6.
将一部分滞后的任务转移到项目中松弛的部分。
2.
由外部原因导致的变更。当项目的延迟是由于外力所致，如客户，管理层或商业周期的原因时，项目经理要竭尽全力来抱着个项目如期按预算完成，但是通常同期延迟或支出增加时不可避免的，在这种情况下，项目经理必须依靠他的谈判技巧并使用杠杆作用来确保获得额外的资金，时间或者两者兼有。
项目管理的铁三角一定要牢记在脑子里，铁三角是等边三角形，为保证项目成功，三角形的三个边（时间成本范围）必须保证相互平衡，如果项目中添加了新的交付成果，项目就会需要更多的时间或者成本，或者时间，成本两者都需要，保证一个项目成功，三边必须保持平衡。
如果项目的最后期限不可变更，但是由于可交付成果的变更给项目团队增加了无法预料的压力时，可请求新的资源，一天中只能有这么多个小时，对于项目经理来说，要求项目团队的成员把这些小时都用来工作是不近情理的，在这种情况下，满足项目变更要求的最直接的方法是增加额外的资源。
这意味着需要额外的资金，新的资源可能是一个顾问，也可能是一个顾问，一个独立的承包商，或者从内部为团队安排的新资源，无论是什么方案，项目经理都必须快速培训新的成员，让他熟悉项目计划，项目对他的要求以及他的任命何时生效等。
项目经理应该努力使新成员感到舒适，并欢迎他加入到项目中来，只有不称职的项目经理才会在增加一个新成员时，只对他宣布任命，然后让他来熟悉环境和工作，你必须对新的成员标示欢迎，把他介绍给大家，并解释他为什么会被推到前台，一个舒心，快乐的团队成员将会比一个烦恼，被通知错误消息并且不确定他为什么会在这里的成员工作效率要高的多。
在有些情况下，项目的变更只需要额外的资源，只需要多一点的资金，在这种情况下，如果必须满足可交付的成果，就不得不给项目分配额外的资金。
3.
协商层次结构 层次结构允许项目经理同意满足项目范围变更的新要求，但是可交付成果要以不同的日期来发布，比如一个项目既要实现电子商务，也要实现桌面应用程序，那么，可以分日期来进行发布。通过这种途径，项目经理由于有了更多的时间来使得他的项目团队不断地提供新的可交付成果而获得了胜利，公司也获得了胜利，因为每次提交的成果都是可用的。
4.
交付期限的延迟，当一个项目的范围正在经历重大的变更而且没有额外的资源可以利用时，可能的出路就是只有推迟工期了，在对你的项目的可交付成果做出了重要的功能增加的情况下，除了推迟，你没有别的出路，首先你应该检查PND来确定它是否存在比较宽松的环节或者是否有可以由SS而不是FS开始的任务。检查过这些之后，项目经理必须认真地看一看项目的交工日期，如果期限不可行，那就必须增加额外的时间，你和管理层都不应该考虑项目的延迟，增加的可交付成果的变更扩大了项目的范围，所以需要额外的时间来满足这些变更。
四、 问题处理会议：
问题处理会议,顾名思义就是一个解决项目中出现问题的会议。每一个项目，无论是谁做的，都会遇到麻烦，他们总是这样，关键路径上的耽搁是负担不起的，如果一个关键项目上的活动耽误了3天，那么整个关键路径都要向后推迟3天。在问题处理会议上可以处理有关团队，厂商，技术或者是一些关键人员的问题来找到解决方案，可以用集体讨论来寻求不同的方法，并同时对与PND有何差别做出比较，问题处理会议是一件严肃的事情，这个会议使得你可以快速，准确地把项目拉到正确地轨道上，问题会议可能会持续几天甚至几周，在会议的最后你应该形成一个对问题的分析和解决问题的计划，这个计划使得你对问题有了新的解决方案，同时这个计划还应该包括这些新的解决问题的方案将对关键路径上的剩余任务产生怎样的影响，召集团队并与他们讨论你已经得到的解决方案，向他们解释这样安排计划的理由，然后为队员分配具体的实现任务。
五、
推迟项目，每个组织内部都会有项目被建议砍掉的时候，如果你不幸遇到这样的事情，那是一件痛苦的事情，整个团队一直在努力着的项目，说被砍掉就被砍掉了，你为之付出了很多的心血，总有一天会面临这样的问题。不过还有一个策略可以试一下，来试图征求项目免遭从公司的计划中被砍掉的命运，那就是说服公司推迟，而不是砍掉这个项目，项目计划的推迟不等于项目的砍掉，推迟是公司的管理层同意你的项目仍然活着，将来有一天是会被捡起来的。一个进展良好的项目被砍掉的典型原因是缺乏资金，你的公司正处于低迷时期，管理层有责任对企业的项目采用优先级管理的方式，如果你的项目的优先级比较低，管理层很容易消减项目经费，有些项目经理，当他们感觉到项目要被砍掉时，他们就会立即尽可能的花掉项目的可用资金来确保项目的技术实现，如果你觉得这样做有些卑鄙，那是因为他确实如此，这不是一种好的项目管理技术，因为，没有遵守项目计划和项目预算，硬件已有，可能缺乏人员来开发，可能是对公司的资金的一种浪费，如果领导想中止项目，他们有最终的决定权。作为项目经理应该继续做你的项目，知道有人通知你项目暂停，如果你和项目发起人有很好的工作关系的话，你应该和他讨论项目被取消的可能性，这是无可指责的，当你确实听到项目被暂停的消息时，首先找出项目被停的原因，理由，如果是经济问题，可以将这个项目调整为非活动状态而不是砍掉。一旦这个项目被正式推迟，你不得不委婉的把这个事情告诉项目团队成员，如果领导层允许的话，可以告诉队员们被推迟的原因以及何时可以重新开始这个项目。做好当前所做工作的备份并把他保存在安全的地方。
a)
因对供应商的推迟 如果你的项目的全部或者部分是外购的话，你可能会面临供应商不能按进度交付的问题，在这些情况下，你必须立即拿出严厉的，老练的并有理有据的态度来催促他按期完成，你可以使用下列的方法：
l
审查一下与供应商的合同，以便于确定如何做
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审查他们的实现情况并提出他们可以实现的建议来弥补被延长的时间。
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明确告诉供应商他的延迟会给项目的范围和完成日期造成的影响。
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如果与供应商达成了妥协，及时通知管理层和项目的客户。
b)
重建管理层的支持，如果项目已经晚了一个月还没有完成，预算也用完了，那么请想一下造成今天的局面是什么原因，范围是否变更，团队的核心人员是否中间离开了团队，开始时有足够的资金吗，管理层一般不喜欢听到坏的消息，但是你不得不去告诉他们这一点，最好的办法就是追根就地找出问题的根源并告诉管理层问题所在，提前准备好你所需要的文档，千万不要带着问题去见管理层，除非你有了问题的解决方案，管理层希望看到的是有价值的东西和解决方案，而不是你的项目的问题。用最清晰，直接的语言说出问题的所在，然后用同样清晰地词语解释为什么会发生这样的问题，如果是你的过错，那么诚实是最好的策略，如果问题是由于项目的范围变更引起的，那就不说自明了，或者明显由于超出了你的控制范围的其他原因导致这个结果的话，那也要让管理层知道。一旦你捅除了糟糕的消息并表现了你的诚实，陈述了引发问题的直接原因，并提出了解决问题的计划，你实际上是在一次向管理层兜售你的计划，让管理层回想起这个项目的价值，公司对此项目投资的意义，以及到目前为止公司已经投入的人力、物力，尽管投入的钱已经成为沉淀成本，但是很难忽略这个项目。如果这些主管统一继续支持你的项目，你将不得不重建他们对你的信任，要重建他们对你的支持，你的证明给他们看你是否有能力领导项目团队来完成这个项目，你的证明给他们看你是有能力管理好这些投资的。最后还得证明给他们看在经历了到目前为止的所有这些之后，你自己是有能力完成这个项目的。再次开始时，召集你的团队成员并与他们讨论为什么事情会偏离轨道，找到你使团队失望的原因，或者团队成员互相失望的原因，解决这些问题并许诺这些再也不会发生，你的回头看一下WBS和PND，找出究竟是什么任务拖了后腿以及如何重新组织队员再次充满干劲地开始新的计划。
c)
专注和重新专注 当准备好了变更的计划，为了把项目继续进行下去，你需要重新振作团队的士气，为继续项目计划而鼓足干劲。现在你的项目经理角色必须更加积极，更加有力以确保项目团队不会对所做的变更感到气馁，你得和受到这些变更影响最大的团队成员谈话，确保他们愿意继续投入并一如既往的支持，你还需要提高和团队成员以及管理层交流的水平。你得让哥哥部分都知道你的项目的进展情况，以及你对项目的始终如一的投入，有些项目经理出于难堪或者挫折感的原因而在对项目做出变更之后保持低调，不想让其他人知道太多，这不是一个好的做法，因为你现在就是需要让别人看到，听到。
d)
恢复承诺，对项目计划所做的变更，不管是不是由于你的过错造成的，都要求你也要相应的改变，在做过项目管理中最让人气馁的变更计划之后，你需要向看待最初的项目视图一样重燃激情。事实上，项目管理事务并不是意见令人兴奋地事情，但是正是这种日常事务以及不断对已经完成和将完成的工作进行总结，使得项目不再是贴在白板上的固定计划，而是成为活生生的工作，重燃你的激情，恢复你对项目的投入，带领你的团队走向成功。
本文转自凌辉博客51CTO博客，原文链接http://blog.51cto.com/tianli/167214如需转载请自行联系原作者
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