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一、学习目标
描述项目管理的系统视图及其如何应用于信息技术（it）项目
了解组织，包括四个框架、组织结构和组织文化
解释利益相关者管理和最高管理层承诺对项目成功至关重要的原因
理解项目阶段和项目生命周期的概念，区分项目开发和产品开发
讨论IT项目的独特属性和多样性
描述影响IT项目管理的最新趋势，包括全球化、外包、虚拟团队和敏捷项目管理
二、项目管理的系统观点
项目必须在广泛的组织环境中运行
项目经理需要使用系统思维：
从整体上看待在组织范围内实施项目
高级经理必须确保项目继续支持当前的业务需求
20世纪50年代出现了一种系统方法，用来描述管理和解决问题的更具分析性的方法
三部分包括：
系统哲学：将事物视为系统的整体模型
系统分析：解决问题的方法
系统管理：在对系统进行更改之前解决业务、技术和组织问题
三、组织结构
3个基本组织结构
职能：职能经理向首席执行官汇报
项目：项目经理向首席执行官汇报
矩阵：功能结构和项目结构之间的中间地带；员工经常向两个或多个老板汇报；结构可以是弱矩阵、平衡矩阵或强矩阵
组织文化是一组共同的假设、价值观和行为，它们是组织运作的特征
许多专家认为，许多公司问题的根本原因不是结构或员工，而是文化
四、干系人管理
项目经理必须花时间确定、理解和管理与所有项目利益相关者的关系
使用四个组织框架可以帮助满足利益相关者的需求和期望
高级管理人员/高级管理人员是非常重要的利益相关者
高层管理人员是项目的关键利益相关者
帮助项目经理成功领导项目的一个非常重要的因素是他们从最高管理层获得的承诺和支持水平
如果没有最高管理层的承诺，许多项目将失败。
有些项目有一位高级经理，称为冠军，他是项目的主要支持者
领导可以做到以下几点
提供充足的资源
及时批准独特的项目需求
获得组织其他部门的合作
领导问题的指导和辅导
如果组织对IT持否定态度，IT项目将很难成功
在组织中拥有高级别的首席信息官（CIO）有助于IT项目
将非IT人员分配给IT项目也会鼓励更多的投入
标准和指南帮助项目经理提高效率
高级管理层可以鼓励
项目管理中标准表格和软件的使用
制定和使用编写项目计划或提供状态信息的指南
创建项目管理办公室或卓越中心
五、项目阶段和项目周期
项目生命周期是定义
每个阶段将执行哪些工作
将产生什么可交付成果以及何时
谁参与了每个阶段，以及
管理层将如何控制和批准每个阶段产生的工作
可交付成果是作为项目一部分生产或提供的产品或服务
在项目生命周期的早期阶段
资源需求通常最低
不确定性（风险）最高
项目利益相关者有最大的机会影响项目
在项目生命周期的中间阶段
完成项目的确定性提高了
需要更多的资源
项目生命周期的最后阶段集中于
确保满足项目要求
赞助商批准项目的完成
产品也有生命周期
系统开发生命周期（SDLC）是描述开发和维护信息系统所涉及的阶段的框架
系统开发项目可以遵循
预测生命周期：可以清楚地阐明项目的范围，并且可以预测进度和成本
自适应软件开发（ASD）生命周期：需求无法明确表达，项目是任务驱动和基于组件的，使用基于时间的周期来满足目标日期
瀑布模型：具有明确定义的线性系统开发和支持阶段
螺旋模型：表明软件是使用迭代或螺旋方法而非线性方法开发的
增量构建模型：提供操作软件的逐步开发
原型模型：用于开发原型以阐明用户需求
快速应用程序开发（RAD）模型：用于快速生产系统而不牺牲质量
敏捷软件开发已经成为一种流行的描述新方法的方法，这种方法注重编程团队和业务专家之间的密切合作
一个项目应该成功地通过每个项目阶段，以便继续下一个阶段
管理评审（也称为阶段退出或终止点）应在每个阶段之后进行，以评估项目的进度、可能的成功以及与组织目标的持续兼容性
六、IT项目的环境
IT项目在规模、复杂性、生产的产品、应用领域和资源需求方面可能非常多样化
IT项目团队成员通常具有不同的背景和技能
IT项目使用快速变化的各种技术。即使在一个技术领域，人们也必须高度专业化
全球化
外包
外包是指组织从外部来源获取货物和/或来源。离岸外包有时用于描述来自另一个国家的外包
组织通过利用外包来保持竞争力，例如找到降低成本的方法
他们的下一个挑战是通过改进企业架构，确保IT基础设施和业务流程集成和标准化，从而通过外包进行战略性IT投资（参见建议阅读）
项目经理应该更加熟悉合同谈判和其他外包问题
虚拟团队
虚拟团队是一群使用通信技术跨时空工作的个人
虚拟团队优势：
通过全天候提供员工团队，提高竞争力和响应能力
降低成本，因为许多虚拟员工不需要办公空间或家庭办公室以外的支持。
让来自全球各地的团队成员随时随地工作，从而提供更多专业知识和灵活性
通过消除固定的办公时间和出差上班的需要，提高团队成员的工作/生活平衡
虚拟团队缺点：
隔离团队成员
增加通信问题的可能性
降低团队成员非正式沟通和传递信息的能力
增加对技术的依赖以完成工作
敏捷管理
敏捷意味着能够快速、轻松地移动，但有些人认为，正如他们所看到的那样，项目管理不允许人们快速或轻松地工作。
早期的软件开发项目通常使用瀑布方法，如本章前面所定义的。随着技术和业务变得更加复杂，这种方法往往难以使用，因为需求是未知的或不断变化的。
今天的敏捷意味着使用一种基于迭代和增量开发的方法，在这种方法中，需求和解决方案通过协作来发展。
总结
项目经理在处理项目时需要采取系统方法
组织有四个不同的框架：结构、人力资源、政治和象征
组织的结构和文化对项目经理有很强的影响
项目应成功通过项目生命周期的每个阶段
由于信息技术项目的独特背景，项目经理需要考虑几个因素
影响IT项目管理的最新趋势包括全球化、外包、虚拟团队和敏捷
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