一、目的
原因分析与解决（Causal Analysis and Resolution， CAR）的目的在于识别所选结果的原因并采取行动，以改进过程性能。
二、概述
“原因分析与解决”通过预防缺陷或者问题的引入以及识别并适当纳入优秀过程性能的原因，改进质量与生产率。原因分析与解决过程域包括如下活动：
• 识别并分析所选结果的原因。所选结果可以体现缺陷与问题，其在未
来的发生可以预防；或者体现可在项目或组织中实施的成功事例。
• 采取行动以完成：
o 移除原因并预防同类型的缺陷及问题将来再度发生
o 主动分析数据以识别潜在问题并预防其发生
o 将成功的原因纳入过程，以改进将来的过程性能
依靠在缺陷与问题引入之后对其进行检测，成本效益不高。通过将原因分析与解决活动集成到项目的每个阶段，对缺陷与问题进行预防更为有效。因为其它项目或当前项目的较早阶段或任务可能已经遇到过类似的结果，所以原因分析与解决活动是项目间沟通经验教训的机制。所遇结果的类型得到分析以识别趋势。基于对已定义的过程及其如何实施的理解，确定这些结果的根本原因及其将来的影响。因为对所有结果执行原因分析并不现实，所以通过对质量、生产率与周期时间的估算投入与估算回报进行权衡分析，选择需要执行原因分析的目标。度量与分析过程应该已经存在。尽管在有些情况下可能需要新度量定义、重定义或澄清定义，现有已定义的度量项可以用于分析过程变更的影响。参阅“度量与分析”过程域以进一步了解如何使度量与分析活动协调一致并提供度量结果。原因分析与解决活动为项目在局部级别评价其过程以及寻找可以实施的改进提供一种机制。当改进被判断为有效时，信息被提交给组织级别以便有可能在组织级过程中部署。本过程域的特定实践适用于被选择量化管理的过程。虽然在其它情况下使用本过程域的特定实践可以增加价值，但是结果可能无法对组织的质量与过程性能目标产生相同程度的影响
三、特定目标与特定实践摘要
SG 1 确定所选结果的原因
SP 1.1 选择需要加以分析的结果
SP 1.2 分析原因
SG 2 处理所选结果的原因
SP 2.1 实施行动提议
SP 2.2 评价已实施行动的效果
SP 2.3 记录原因分析的数据
SG 1 确定所选结果的原因
所选结果的根本原因得到系统化的确定。
根本原因是原因链的初始要素，该链导向所关注的结果。
SP 1.1 选择需要加以分析的结果
选择需要加以分析的结果。
这个活动可以由事件引发（反应式），或者可以定期得到计划，例如在新阶段或任务的开始（主动式）。
工作产品实例
1. 将在初始分析中使用的数据
2. 初始分析的结果数据
3. 所选需要深入分析的结果
子实践
1. 收集相关数据
相关数据的实例有：
• 客户或最终用户报告的缺陷
• 同级评审或测试中发现的缺陷
• 高于预期的生产率度量项
• 需要纠正措施的项目管理问题报告
• 过程能力问题
• 按过程的挣值度量（例如，成本绩效指数）
• 资源生产能力、利用或响应时间的度量
• 服务履行或服务满意度问题
2. 确定哪些结果要深入分析。
在确定哪些结果要深入分析时，考虑其来源、影响、发生频率、相似性、分析成本、所需时间与资源、安全性考虑等等。
选择结果的方法的实例有：
• 帕累托分析
• 直方图
• 属性的箱线图
• 失效模式与影响分析（failure mode and effects analysis， FMEA）
• 过程能力分析
3. 正式地定义分析范围，包括对所需或期望改进的明确定义、受影响的干系人、受影响的目标等等。
SP 1.2 分析原因
对所选结果执行原因分析，并提出对其进行处理的行动。
此分析的目的在于，通过分析相关结果数据并产生将要实施的行动提议，定义处理所选结果的行动。
工作产品实例
1. 根本原因分析结果
2. 行动提议
子实践
1、与负责执行任务的人共同进行原因分析
通常在会议中，与理解所选被研究结果的人共同进行原因分析。对所选结果有最深刻理解的人通常是负责执行任务的人。在引发结果的事件发生后，尽量就近对实时数据进行分析是最有效的。
执行原因分析时机的实例有：
• 当稳定的子过程不满足其规定的质量与过程性能目标时，或者当子过程需要得到稳定时
• 任务进行中，需要召开原因分析会议时
• 当工作产品相对其需求显现出意外偏离时
• 当多于预期的缺陷从较早阶段逃逸到当前阶段时
• 当过程性能超出预期时
• 在新阶段或任务的开始
2、分析所选结果以确定其根本原因。
分析过程性能基线与模型可以帮助识别潜在根本原因。依赖于结果的类型与数量，用多种方式对结果进行研究以确保所有潜在根本原因得到调查，可能是有益的。考虑对结果既进行分组研究又进行单独研究
用于确定根本原因的方法的实例有：
• 因果（鱼骨）图
• 检查表
3、基于其根本原因，将所选结果进行组合并分组。
在有些情况下， 结果可能受多重根本原因影响。
原因组别或者类别的实例有：
• 培训与技能不足
• 沟通中断
• 没有解释任务的所有细节
• 手工环节中犯错（例如，键盘输入）
• 过程缺陷
在合适的情况下，于组内或者跨组寻找趋势或者征兆
4. 创建行动提议，其将所要采取的行动文档化，以预防类似结果在将来发生或者将最佳实践纳入过程。
过程性能模型可以通过对影响及投资回报的预测，支持行动提议的成本收益分析。
所提议预防性行动实例包括对如下条目的变更：
• 有疑问的过程
• 培训
• 工具
• 方法
• 工作产品
纳入最佳实践的实例有：
• 创建活动检查单，其加强对常见问题及其预防技术的培训或沟通
• 改变过程以使易出错步骤不发生
• 将过程的全部或部分自动化
• 将过程活动重新排序
• 添加过程步骤，例如任务启动会议，以评审常见问题及其预防行动
行动提议通常将如下信息文档化：
• 行动提议的起因
• 对所要处理结果的描述
• 原因的描述
• 原因类别
• 识别的阶段
• 行动的描述
• 实施行动提议所需的时间、成本及其它资源
• 从实施行动提议中期望获得的收益
• 不修复问题的估算成本
• 行动提议类别
SG 2 处理所选结果的原因
所选结果的根本原因得到系统化的处理。
按照定义完善的过程运行的项目系统化地分析需要改进的地方，并实施过程变更以处理所选结果的根本原因。
SP 2.1 实施行动提议
实施所选择的、在原因分析中制订的行动提议。
行动提议描述必要的任务以处理所分析结果的根本原因，进而预防或减少负面结果的发生或再发生，或者纳入已实现的成功。针对所选行动提议，制定并实施行动计划。只有那些经证明有价值的变更才应该被考虑广泛实施。
工作产品实例
1. 所选将实施的行动提议
2. 行动计划
子实践
1. 分析行动提议并确定其优先级。
对行动提议划分优先级的准则有：
• 对结果不进行处理会带来的影响
• 实施过程改进以对结果进行处理的成本
• 对质量期望的影响
过程性能模型可以用于帮助识别多个行动提议间的交互作用。
2. 选择待实施的行动提议。
参阅“决策分析与解决”过程域以进一步了解如何使用正式的评价过程，
遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析可能的
决策。
3. 为实施所选行动提议，创建行动计划。
行动计划中所提供信息的实例有：
• 负责实施的人
• 对改进的详细描述
• 受影响领域的描述
• 将要被通知状态的人员
• 进度
• 耗费的成本
• 下一个对状态进行评审的日期
• 关键决策的依据
• 对实施行动的描述
4. 实施行动计划。
为实施行动计划，如下任务应得到执行：
• 进行分派。
• 对做工作的人进行协调。
• 对结果进行评审。
• 跟踪行动项直到关闭。
对特别复杂的变更可能进行试验。
试验的实例有：
• 使用临时修改的过程
• 使用新工具
行动可能分派给原因分析团队成员、项目团队成员或者组织的其他成员。
5. 寻找可能存在于其它过程与工作产品中的类似原因，并适当采取行动。
SP 2.2 评价已实施行动的效果
评价已实施行动对过程性能产生的效果。
参阅“量化项目管理”过程域以进一步了解如何选择度量项与分析技术。
一旦已变更的过程部署到整个项目，评价变更的效果以验证该变更改进了过程性能。
工作产品实例
1. 对过程性能以及过程性能变更的分析
子实践
1. 对项目中受影响过程或子过程的过程性能变更进行度量与分析。
本子实践确定所选变更是否已经正面影响过程性能及影响程度
项目已定义的设计过程中，过程性能变更的一个实例可能是为了满足质量与过程性能目标对预测的设计能力的变更。另一个实例可能是，依照改进实施前后通过同级评审所统计度量的，设计文档中缺陷密度的变更。在统计过程控制图上，这个过程性能变更可能表现为均值的改进、偏差的降低或两者皆有。统计与其它量化技术（例如，假设检验）可以用于比较前后基线以评估变更的统计显著性。
2. 确定变更对达成项目的质量与过程性能目标产生的影响。
通过理解过程性能数据的变化已经如何影响了项目的质量与过程性能目标，本子实践确定所选的变更是否对满足这些目标的能力产生了正面影响。通过对影响与投资回报进行预测，过程性能模型可以帮助评价。
3. 如果对过程或子过程的改进没有产生期望的项目收益，确定适当的行动并将其文档化。
SP 2.3 记录原因分析的数据
记录原因分析与解决的数据，以供各项目与整个组织使用。
工作产品实例
1. 原因分析与解决的记录
2. 组织级改进提议
子实践
1. 记录原因分析的数据并让数据可用，以使其它项目可以进行适当的过
程变更并取得类似的结果。
记录如下内容：
• 所分析结果的数据
• 决策的依据
• 来自原因分析会议的行动提议
• 从行动提议产生的行动计划
• 分析与解决活动的成本
• 由解决活动产生的、已定义过程的过程性能变更方面的度量项
2. 当已实施行动对项目有效时，适当为组织提交过程改进提议。
当改进被判断为有效时，信息可以提交到组织级以便有可能纳入组织级过程
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