成长的捷径
- 入职伊始谦逊的态度是好的，但不要把“我是新人”作为心理安全线；
- 写一篇技术博客大概需要两周左右，但可能是最快的成长方式；
- 一定要读两本书：金字塔原理、高效能人士的七个习惯（这本书名字像成功学，实际讲的是如何塑造性格）；
- 多问是什么、为什么，追本溯源把问题解决掉，试图绕过的问题永远会在下个路口等着你；
- 不要沉迷于忙碌带来的虚假安全感中，目标的确定和追逐才是最真实的安全；
- 不用过于计较一时的得失，在公平的环境中，吃亏是福不是鸡汤；
- 思维和技能不要受限于前端、后端、测试等角色，把自己定位成业务域问题的终结者
- 好奇和热爱是成长最大的捷径，长期主义者会认同自己的工作价值，甚至要高于组织当下给的认同（KPI）；
功夫在日常
- 每行代码要代表自己当下的最高水平，你觉得无所谓的小细节，有可能就是在晋升场上伤害你的暗箭；
- 双周报不是工作日志流水账，不要被时间推着走，最起码要知道下次双周报里会有什么（小目标驱动）；
- 觉得日常都是琐碎工作、不技术、给师兄打杂等，可以尝试对手头事情做一下分类，想象成每个分类都是个小格子，这些格子连起来的终点就是自己的目标，这样每天不再是机械的做需求，而是有规划的填格子、为目标努力，甚至会给自己加需求，因为自己看清楚了要去哪里；
- 日常的言行举止是能力的显微镜，大部分人可能意识不到，自己的强大和虚弱是那么的明显，不要无谓的试图掩盖，更不存在蒙混过关；
最后一条大概意思就是有时候我们会在意自己在聚光灯下（述职、晋升、周报、汇报等）的表现，以为大家会根据这个评价自己。实际上日常是怎么完成业务需求、帮助身边同学、创造价值的，才是大家评价自己的依据，而且每个人是什么样的特质，合作过三次的伙伴就可以精准评价，在聚光灯下的表演只能骗自己。
学会被管理
上级、主管是泛指，开发对口的 PD 主管等也在范围内。
- 不要传播负面情绪，不要总是抱怨；
- 对上级不卑不亢更容易获得尊重，但不要当众反驳对方观点，分歧私下沟通；
- 好好做向上管理，尤其是对齐预期，沟通绩效出现 Surprise 双方其实都有责任，但倒霉的是自己；
- 尽量站在主管角度想问题；
- 这样能理解很多过去感觉匪夷所思的决策；
- 不要在意谁执行、功劳是谁的等，为团队分忧赢得主管信任的重要性远远高于这些；
- 不要把这个原则理解为唯上，这种最让人不齿；
思维转换
- 定义问题是个高阶能力，尽早形成 发现问题->定义问题->解决问题->消灭问题 的思维闭环；
- 定事情价值导向，做事情结果导向，讲事情问题导向；
- 讲不清楚，大概率不是因为自己是实干型，而是没想清楚，在晋升场更加明显；
- 当一个人擅长解决某一场景的问题的时候，时间越久也许越离不开这个场景（被人贴上一个标签很难，撕掉一个标签更难）；
要栓住情绪
- 学会控制情绪，没人会认真听一个愤怒的人在说什么；
- 再委屈、再愤怒也要保持理智，不要让自己成为需要被哄着的那种人；
- 足够自信的人才会坦率的承认自己的问题，很多时候我们被激怒了，只是因为对方指出了自己藏在深处的自卑；
- 伤害我们最深的既不是别人的所作所为，也不是自己犯的错误，而是我们对错误的回应；
成为 Leader
Manager 有下属，Leader 有追随者，管理者不需要很多，但人人都可以是 Leader。
- 让你信服、愿意追随的人不是职务上的 Manager，而是在帮助自己的那个人，自己想服众的话道理一样；
- 不要轻易对人做负面评价，片面认知下的评价可能不准确，不经意的传播更是会给对方带来极大的困扰；
- Leader 如果不认同公司的使命、愿景、价值观，会过的特别痛苦；
- 困难时候不要否定自己的队友，多给及时、正向的反馈；
- 船长最重要的事情不是造船，而是激发水手对大海的向往；
- Leader 的天然职责是让团队活下去，唯一的途径是实现上级、老板、公司经营者的目标，越是艰难的时候越明显；
- Leader 的重要职责是识别团队需要被做的事情，并坚定信念，使众人行，越是艰难的时候越要坚定；
- Leader 应该让自己遇到的每个人都感觉自己很重要、被需要；
作者 | 孙禄永(谦行)
来源 | 阿里云开发者公众号
