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    数字规划会出现哪些问题

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呼叫 @中山野鬼######叫我做什么?这些都是教科书的东西。哈。。。基本无视。答的好的未必干的好,干的好的未必答的好。中国有中国的国情。如果要我回答,没有什么异议的我就不说了,我说说可能和标准答案结果不对的我的态度(当然我也不知道标准答案)。 第1题,我没什么异议。不过,在中国,非语言传递的信息,能有5%是可靠的就不错了。纸面上的东西无论再怎么正确,客户决策者的态度,不会在纸面上摆着,不吃饭,不吹牛,怎么摸的清楚? 第2题,比较扯淡,标准学院派的。因为“缺陷”的定义是动态的。同样的问题,对于不同的客户关注点是不同的。例如OA系统,报表是个大头,但对于数据库,LOG足够。即便有BUG,重要性才决定它是否算是个缺陷。这种动态的东西怎么可能后面有个基本排序原则。   例如,第4题,更接近实际情况的是a,进度问题。但我不知道上面的标准答案是什么。 例如第7题,这个题目称述有问题,因为客户在扩大项目范围时,项目经理要做的是递烟,泡澡,塞纸钱而使得甲方另起项目,而不是在原有项目中扩充,或修改合同。项目经理看到的并不是个计划的实施,而是一个合同。对合同外的描述内容,应该以增补和另立合同为主此已经超出了项目经理的职权范围。项目范围扩大65%,成本增加4倍(也就老外想的出,项目范围扩大4倍,成本增加65%倒更贴近实际,否则更本就是不能接的单子),这就不是一个项目内可接受的现实。如果甲方非要如此,还是上面的三个步骤,不然就死破脸走官司路线。公司就是关门,也不能自己贴钱这么给甲方耍,没底线的乙方,是做不成甲方认可的东西的,也是活不长久的乙方。 第8题表示,整个题目是老外出的,哈。以我的经验,大头是项目计划实施。 简答题中,第5题也是有问题的,至少我有很大异议,原型更本就不应该在项目中出现。除非原型设计就是项目本身,此时也就不存在针对项目的原型一说。 国内,很多问题不是问题,只要问题本身不是人的问题。是问题的,都是人的思想问题。国内从老板到一线员工,出了问题,感性的很多,就是屁股决定意识的很多。所以国内做项目经理,最要紧的还是靠嘴巴说。要么中国怎么“厚黑”能成个学问呢。######主要想看你对简答那块的经验######如果是简答题,上面没有说的题目我补充一下,也当给这里的朋友提点片面的意见,以后要面试或许能用上,无论正面还是反面。 1、这个题目比较虚。得看什么类型的项目。但无非是计划、实施(执行),验收,三个环节。我说了,不能出现变更,当然实际情况不能没有变更。项目经理和其他人员要和甲方互动到,形式变更实质没变更的程度才行。项目实施不存在规划问题,这个是售前的事情。计划属于售前规划后的细化。实施是计划的落地和推进。验收这块存在调整,但在计划和实施中需要提前和甲方互动,项目实施的整体其实就围绕一个核心,就是合同的履行,所以所有工作都是围绕验收来忙。 2、这个问题很小白。工期是计划时间表,工作量是执行量。两个东西毛关系没有。而且工作量和业务本身的形态有关,有些东西先进场,有些东西后才到,比如你代码没写好,测个毛啊?当然这里说的不是测试代码本身的构造,只是基于测试代码已经存在的情况。工期和工作量没有对等关系。 3、这个问题问的比较好。就我的经验,明确谈什么,这是第一。明确想要什么,这是第二。余下就是开会。开会其实有三种。一种是传达信息。一种是说服别人,一种是汇总信息。每种不一样。传达信息,确认大家明确就OK。说服别人重点不在于用谁的意见说服,重点在于大家一致认可。汇总信息重点在明确大家说清楚了该说的内容。 4、这个我个人觉得是挺白痴的问题,可能对有些企业有些项目经理的考核是需要的。这个问题如同有次我去算法的面试,有人问我XX版本管理工具会不会?确实不会。当时不仅有种弱智感,同时还有种BS惜BS的感觉。我还没无聊到靠工具来维护自己的技术水平证明的低级趣味阶段。 6、这个问题,只有一个结论。就是硬抗过去。没有它法。因为资源不足,你分包,或者卖掉都不切合实际。 7、项目经理主要做哪些内容,其实也很简单,首先是协调,组内协调,甲乙双方的协调。其次是决策调整,根据组内和甲乙双方的情况调整规划和审核内容,最后是审核阶段情况。 不能反过来做,先审核内部,再去协调和和调整。项目实施是有时间期限的,多拖一天,公司多投入一份,回款的变数也多一份。好的项目经理在于先能搞清楚哪些是需要拖的问题,哪些是需要解决的问题。前者尽快留资源准备,后者尽量掩盖以回避。 虽然上面有些话说的很负面,但实际上都是中立的话。做事情就是做事情。把事情做好皆大欢喜,而不存在什么吭蒙拐骗一说。而好和不好,对乙方就是少投入,收回款。对甲方就是保护好甲方投入的价值存在。 后面一句话可能很多人又不理解了。我先说个做人的道理,你不考虑对方,对方就不会考虑你。再简单举个例子:比如客户要上个项目,那么你搞不清楚客户上项目的更本动力在哪,你就无法从客户的角度来判断,你所带的项目,哪些是能给你客户带来价值的。哪些对他是没价值的。客户投钱,不是你的钱,也只是给你所在公司的,但是既然你是做项目经理,你就要对这笔钱的投入保护好,也就是让该展现的展现。什么是该展现的?不是客户的某个代表认为有价值的,而是确实对客户有价值的。 如果你只以客户的某个代表的喜好来判断客户(抽象的)投入的价值点,那么迟早会倒霉。如果你真从客户的角度来判断价值点,你也迟早会说服客户。###### 引用来自“中山野鬼”的答案 如果是简答题,上面没有说的题目我补充一下,也当给这里的朋友提点片面的意见,以后要面试或许能用上,无论正面还是反面。 1、这个题目比较虚。得看什么类型的项目。但无非是计划、实施(执行),验收,三个环节。我说了,不能出现变更,当然实际情况不能没有变更。项目经理和其他人员要和甲方互动到,形式变更实质没变更的程度才行。项目实施不存在规划问题,这个是售前的事情。计划属于售前规划后的细化。实施是计划的落地和推进。验收这块存在调整,但在计划和实施中需要提前和甲方互动,项目实施的整体其实就围绕一个核心,就是合同的履行,所以所有工作都是围绕验收来忙。 2、这个问题很小白。工期是计划时间表,工作量是执行量。两个东西毛关系没有。而且工作量和业务本身的形态有关,有些东西先进场,有些东西后才到,比如你代码没写好,测个毛啊?当然这里说的不是测试代码本身的构造,只是基于测试代码已经存在的情况。工期和工作量没有对等关系。 3、这个问题问的比较好。就我的经验,明确谈什么,这是第一。明确想要什么,这是第二。余下就是开会。开会其实有三种。一种是传达信息。一种是说服别人,一种是汇总信息。每种不一样。传达信息,确认大家明确就OK。说服别人重点不在于用谁的意见说服,重点在于大家一致认可。汇总信息重点在明确大家说清楚了该说的内容。 4、这个我个人觉得是挺白痴的问题,可能对有些企业有些项目经理的考核是需要的。这个问题如同有次我去算法的面试,有人问我XX版本管理工具会不会?确实不会。当时不仅有种弱智感,同时还有种BS惜BS的感觉。我还没无聊到靠工具来维护自己的技术水平证明的低级趣味阶段。 6、这个问题,只有一个结论。就是硬抗过去。没有它法。因为资源不足,你分包,或者卖掉都不切合实际。 7、项目经理主要做哪些内容,其实也很简单,首先是协调,组内协调,甲乙双方的协调。其次是决策调整,根据组内和甲乙双方的情况调整规划和审核内容,最后是审核阶段情况。 不能反过来做,先审核内部,再去协调和和调整。项目实施是有时间期限的,多拖一天,公司多投入一份,回款的变数也多一份。好的项目经理在于先能搞清楚哪些是需要拖的问题,哪些是需要解决的问题。前者尽快留资源准备,后者尽量掩盖以回避。 虽然上面有些话说的很负面,但实际上都是中立的话。做事情就是做事情。把事情做好皆大欢喜,而不存在什么吭蒙拐骗一说。而好和不好,对乙方就是少投入,收回款。对甲方就是保护好甲方投入的价值存在。 后面一句话可能很多人又不理解了。我先说个做人的道理,你不考虑对方,对方就不会考虑你。再简单举个例子:比如客户要上个项目,那么你搞不清楚客户上项目的更本动力在哪,你就无法从客户的角度来判断,你所带的项目,哪些是能给你客户带来价值的。哪些对他是没价值的。客户投钱,不是你的钱,也只是给你所在公司的,但是既然你是做项目经理,你就要对这笔钱的投入保护好,也就是让该展现的展现。什么是该展现的?不是客户的某个代表认为有价值的,而是确实对客户有价值的。 如果你只以客户的某个代表的喜好来判断客户(抽象的)投入的价值点,那么迟早会倒霉。如果你真从客户的角度来判断价值点,你也迟早会说服客户。 请问先生,这些知识或者叫经验,你是怎么学到的,或者说知道的? 我想学习你的学习能力。 ######我奇怪的是如果世上所有的项目经理都是这个标准来考核那将没有经理可言,因为这些题都是针对那些有丰富经验的项目经理,刚上任的经理能答出这些题目算见鬼了。######对单选题表示无语。###### 引用来自“李渊”的答案 引用来自“中山野鬼”的答案 如果是简答题,上面没有说的题目我补充一下,也当给这里的朋友提点片面的意见,以后要面试或许能用上,无论正面还是反面。 1、这个题目比较虚。得看什么类型的项目。但无非是计划、实施(执行),验收,三个环节。我说了,不能出现变更,当然实际情况不能没有变更。项目经理和其他人员要和甲方互动到,形式变更实质没变更的程度才行。项目实施不存在规划问题,这个是售前的事情。计划属于售前规划后的细化。实施是计划的落地和推进。验收这块存在调整,但在计划和实施中需要提前和甲方互动,项目实施的整体其实就围绕一个核心,就是合同的履行,所以所有工作都是围绕验收来忙。 2、这个问题很小白。工期是计划时间表,工作量是执行量。两个东西毛关系没有。而且工作量和业务本身的形态有关,有些东西先进场,有些东西后才到,比如你代码没写好,测个毛啊?当然这里说的不是测试代码本身的构造,只是基于测试代码已经存在的情况。工期和工作量没有对等关系。 3、这个问题问的比较好。就我的经验,明确谈什么,这是第一。明确想要什么,这是第二。余下就是开会。开会其实有三种。一种是传达信息。一种是说服别人,一种是汇总信息。每种不一样。传达信息,确认大家明确就OK。说服别人重点不在于用谁的意见说服,重点在于大家一致认可。汇总信息重点在明确大家说清楚了该说的内容。 4、这个我个人觉得是挺白痴的问题,可能对有些企业有些项目经理的考核是需要的。这个问题如同有次我去算法的面试,有人问我XX版本管理工具会不会?确实不会。当时不仅有种弱智感,同时还有种BS惜BS的感觉。我还没无聊到靠工具来维护自己的技术水平证明的低级趣味阶段。 6、这个问题,只有一个结论。就是硬抗过去。没有它法。因为资源不足,你分包,或者卖掉都不切合实际。 7、项目经理主要做哪些内容,其实也很简单,首先是协调,组内协调,甲乙双方的协调。其次是决策调整,根据组内和甲乙双方的情况调整规划和审核内容,最后是审核阶段情况。 不能反过来做,先审核内部,再去协调和和调整。项目实施是有时间期限的,多拖一天,公司多投入一份,回款的变数也多一份。好的项目经理在于先能搞清楚哪些是需要拖的问题,哪些是需要解决的问题。前者尽快留资源准备,后者尽量掩盖以回避。 虽然上面有些话说的很负面,但实际上都是中立的话。做事情就是做事情。把事情做好皆大欢喜,而不存在什么吭蒙拐骗一说。而好和不好,对乙方就是少投入,收回款。对甲方就是保护好甲方投入的价值存在。 后面一句话可能很多人又不理解了。我先说个做人的道理,你不考虑对方,对方就不会考虑你。再简单举个例子:比如客户要上个项目,那么你搞不清楚客户上项目的更本动力在哪,你就无法从客户的角度来判断,你所带的项目,哪些是能给你客户带来价值的。哪些对他是没价值的。客户投钱,不是你的钱,也只是给你所在公司的,但是既然你是做项目经理,你就要对这笔钱的投入保护好,也就是让该展现的展现。什么是该展现的?不是客户的某个代表认为有价值的,而是确实对客户有价值的。 如果你只以客户的某个代表的喜好来判断客户(抽象的)投入的价值点,那么迟早会倒霉。如果你真从客户的角度来判断价值点,你也迟早会说服客户。 请问先生,这些知识或者叫经验,你是怎么学到的,或者说知道的? 我想学习你的学习能力。 吹水的说一句,无论你信不信,曾经在一家公司,我只是个技术人员。做算法写代码。不过平时对于公司管理的东西也带这思考。公司整体的每月运营支出,我的估算和外面朋友做的调研基本上接近。我觉得没什么刻意学吧,如同你对数字感兴趣,对很多数学问题就会很敏感。如果你对管理有兴趣,对很多组织化的东西就会很敏感。沉淀久了,多少也能算水多。。。 ######学习了######请参考 信息系统项目管理师 这本教材,虽然这是理论,现实项目中不一定这样,但是你要去应聘一个比较大的项目的项目经理时,还是要有一定的理论支撑的,项目越大作用越明显######哈。水平的深度是由理论的高度决定的嘛。希望我关于对学院派的鄙夷不要误导大家理解理论。######嗯 项目越大越明显######PMP例题?######这个是考试题,不是面试题######回复 @dedenj : 呵呵 专业的PM 这是基础######个人觉得,如果我去应聘PM,别人甩一张这个试卷来,我直接闪人。至少说明一点,这个公司的HR不知道到底如果招聘PM。。 我们不是来考PM证的,要考证至少要加几题,PM主要职责是什么,关键路径和成本控制,沟通原则,呵呵######就是面试时做的一份简单试卷

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