华为董事、质量与流程IT总裁陶景文曾经抛出过一个观点：任何不涉及流程重构的数字化转型都是装样子，引起了大家的热议，但是细想一下，这可能是句正确的废话。为什么这么说呢？因为肯尼斯 C.劳顿在《管理信息系统》一书中就早已明确地告诉我们，信息系统除了技术之外，至少包括组织和管理（如下图所示），而流程重构是属于组织的一部分，所以我们可以说“任何不涉及组织变革的数字化转型都是装样子”、“任何不涉及领导力变革的数字化转型都是伪转型”......
信息系统不仅是计算机
有效地使用信息系统需要理解整个系统的组织、管理和信息技术。信息系统为企业创造价值，为企业应对环境挑战提供组织和管理解决方案。
数字化转型新概念雾霾
为什么本应该很基本的概念、照理说是大家默认的共识反而被拿出来说且引起了大家广泛的共鸣呢？
这不得不从数字化转型的一些乱象说起。阿里研究院副院长安筱鹏博士曾在一次数字化转型的演讲中提到一个“新概念雾霾”的说法，认为这么多新的概念会影响我们对事物本质的理解。确实如此，伴随着数字化转型出现的，我们会看到各种理论、各种概念、各种技术和各种产品。有介绍理论的，有探究时代背景的，有讲数字技术的，有谈典型案例的，还有结合不同行业谈转型的，总之五花八门、琳琅满目。
如果只是单纯地由于“雾气”导致我们看不清数字化转型倒也罢了，但是“雾霾”其中可是掺杂着“有害物质”的，对于投入巨大的企业数字化转型来说，如果在错误的指引下走上了一条错误的道理，轻则错过了转型的良机，重则会让企业加速衰落。
这概念雾霾中，有水平不够导致“为赋新词强说愁”的，也有掺杂私货故意为之的。而且很多人还喜欢自起炉灶，搞一些新奇特的概念出来，或者自认为修为很深了，自创一套“武功秘籍”出来。
拿我自己举例，自认为看过很多数字化转型的书本知识，然后自己又有实际的操盘经验，有段时间总想着把过程中遇到的问题总结总结，搞个什么“证券行业数字化转型框架”之类的出来。写的过程才发现要涉及的方方面面非常多，如果只是不痛不痒地说两句漂亮话那是简单，但是如果希望它真正能给大家一些启发，就不是那么简单了。
写的过程还暴露一个问题，名为一个针对证券行业的转型框架，但是实则是东拿一点、西扯一点。华为的“三力三驱动”钻石模型不错，可以基于它之上搭框架。华泰证券的“产品先行、平台制胜”的理念不错，可以补充进来，看了链家/贝壳的案例发现ACN设计及理念很好，也可以添加进来。这样一来，要“堆砌”的内容越来越多，俨然成了一个各种新旧概念的“杂货铺”了，越写越觉得泄气。
解决方案不是答案
看来问题出在“解决方案不是答案”这一点上，很多时候我们借鉴那些数字化转型成功案例的解决方案，但是如果试图直接把他们的解决方案当做是本企业数字化转型的答案，那无疑是误入歧途。
那如果不照抄，是不是可以再进一步，采取借鉴的方式？
很多时候，我们面对一些未知事物时，会使用归纳法的逻辑。即根据以往或其他公司的实践成功经验，希望归纳并总结出一些规律性的东西出来，然后将这些规律应用到自己的企业实践中。
为什么面对数字化转型，不推荐这种做法呢？
首先，管中窥豹，容易以偏概全。市面上可见的一些经验总结，经常是就某个点或者主题展开。而且很多并不是第一手资料，是加了作者自己的理解和演绎的。即使是类似华为这种，有偏官方的经验介绍，包括《华为数字化转型之道》、《华为数据之道》等书，但是毕竟信息有限，且偏对最后结果的描述，对于思考过程虽然有所涉及，但是还是偏浅层次，对于借鉴者来说是管中窥豹。比如，对于数字化转型中起到关键作用的企业一把手，他在这个过程中是如何思考和发挥领导力的，对于华为我们也只能在网上找到一些任正非的内部讲话，但是这些讲话的前因后果、语境背景都是缺失的。另外，各家数字化转型还都是进行时，不像很多事情已经盖棺论定，可以从各个方面去综合解读，资料也比较全。
其次，变量太多。数字化转型是一场重大变革，涉及到企业的方方面面。比如微软（中国）CTO韦青就提到数字化改革是一个复杂的巨系统工程。从思维范式，到文化范式，再到组织范式、制度范式、绩效范式和最后的行为范式等方面均需有所革新，由“技术”赋能的“文化、人才、流程、产品、模式、生态”缺一不可。如此复杂的因素，如果想从结果倒推出一些规律性的东西，不仅费时费事，而且基本上很难做得到，即使有些看似和自己很类似的标杆企业，也可能因为在某个因素上的巨大差异而导致差之毫厘谬以千里。
最后，归纳法不具备可迁移性。归纳法的一大问题，就是你很难将在一个领域里获得的成功迁移到另外一个领域。以证券行业为例，如果在做财富管理数字化转型时，借鉴华泰证券和中金公司的经验取得了一些效果，那么在做资产管理数字化转型时，是不是可以照搬之前的经验呢，可能并不一定，因为这个时候你学习的对象可能换成了贝莱德和东方证券。
那有什么好办法呢？
用演绎法替代归纳法
我们知道，与归纳法对应的还有一种叫演绎法的全新的思维模式。演绎法起源于古希腊的演绎知识，是一种根据元起点利用正确的逻辑推导出新知识的思维方式。这其中的元起点指的就是第一性原理。
第一性原理与演绎法，详见参考资料2
第一性原理是不证自明的，是自确认的元前提或基石假设，最常见的就是数学课本上列出的那些公理，还有我们熟悉的老子的名言“道生一，一生二，二生三，三生万物”中的道也可以看作是道家思想的基石假设。
如果将演绎法用于我们的数字化转型，那么是不是意味着每次我们每个人都要从类似“道”这样的基石假设（终极的第一性原理）去应用逻辑推导一番？那样的话就太复杂了，而且我想大部分也不具备这个能力。好在第一性原理具备层级的特性，也就是大系统的中心思想可以作为小系统的第一性原理，所以我们将演绎法应用到数字化转型时，只需要找出包含这个系统的大系统或母系统，看看其中哪些中心思想是可以作为子系统的第一性原理。
找出数字化转型系统的第一性原理
虽然叫第一性原理，但是支撑某个系统的第一性原理可能有两个或者两个以上。那我们首先来看看对于数字化转型，或者某个行业（比如券商）的数字化转型，有哪些母系统是可以从中找寻第一性原理的。
母系统1：变革管理
数字化转型是一场变革，所以需要用领导变革的方法去看待它，而不是之前那种年度的、常规的、渐进式的信息化建设。
企业数字化转型有别于传统信息化，是企业的一场全新变革，需要企业以全新的方式来推动这场变革。
那具体如何来领导和推动这场变革呢？可能并不是所有企业都有过成功变革的经历，所以我们会发现很多企业在推进数字化转型的时候，不知不觉就走到了过往信息化的老路子上面。变革不只是有决心、喊喊口号这么简单，是需要相应的方法论做指导的。
我们发现，其实领导与变革领域的世界级权威，有“领导变革之父”美誉的约翰 P.科特早就对变革问题进行了深度研究，在其《领导变革》一书中总结出了领导变革的八步法，任何组织的成功变革都不可避免地按照这八个步骤来进行，省略或忽略了任何一个步骤，都将影响变革的效果。
创造重大变革的八个步骤，来自《领导变革》一书
如果将这个经过无数次打磨和实际验证的理论作为我们的一个元认知，去指导企业的数字化转型，是不是比我们从一些所谓的成功案例中去归纳、总结出一些经验来得更可靠呢？
当我们有了一个科学的框架指导后，我们会发现对于很多问题的理解就会豁然开朗了。比如说，在数字化转型中都强调企业一把手主导，那么如何来主导呢？有哪些重要的事情是必须企业一把手来主抓的呢？如果是借鉴其他公司经验，会发现好像每家公司做法都不一样，会极度的迷惑。
但是，有了领导变革理论作为我们的元认知后，我们很容易推导出该做什么。比如，《领导变革》强调所有成功变革有两个重要特点，一是按照八步法来推进，二是变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动下，才能有效实施，成功的转型项目需要70%~90%的领导和10%~30%的管理。因此，一把手要把主要精力放在发挥领导力上。具体做什么呢？在领导变革的八个步骤中，第一步“树立紧迫感”最为重要，其重要程度也许占到八个步骤的50%以上，为此，科特专门写了《紧迫感》一书。他认为，没有足够的紧迫感，人们是很难自我改变的，没有人的改变，一切都无从谈起。很多公司对这方面重视程度不够，导致其数字化转型还没开始可能就已经失败了。而且，对于如何增强人们的紧迫感也给出了具体做法。
如何增强人们的紧迫感，引自《领导变革》
类似的例子还有很多，比如为什么及如何积累短期胜利，有了这些方法指引，再结合公司实际情况，哪些方面强、哪些方面弱，这样就能推导出适合自己公司的推动变革方法论了。
母系统2：IS/IT SP（Information Systems/Information Technology Strategic Planning，企业信息化战略规划）
数字化转型除了是一场变革之外，还特别强调业务和IT双轮驱动。其实业务和IT融合已不是什么新鲜话题，可以说自从有了IT开始，如何和业务对齐，如果更好地融合业务以便更好地产生价值就一直是大家孜孜以求的目标。
在这方面也有成熟的方法，差不多90年代John Ward和Joe Peppard就有“企业信息化战略规划”（IS/IT Strategic Planning）的著作专门论述信息技术/信息系统如何与业务战略匹配。
战略匹配模型（SAM），来自参考资料4
有的人会说这样的方法是不是太重了，现在都强调敏捷。但是，我个人还是非常认同任正非说的：方向要大致正确，组织要充满活力。确实组织要敏捷，但是前提是需要有一个大致正确的方向。
信息系统战略规划涵盖的内容非常丰富，比如对于企业要上哪些系统，我们大致知道要有一些长期的、对未来有帮助的项目，也应该有一些解决当下问题的系统，谷歌对此有非常形象的比喻：“登月”项目和“登屋顶”项目并抓，那具体该如何做呢？
应用组合划分及相关工具，来自参考资料5
《Strategic Planning for Information Systems》一书建议将其分为四个象限：战略性的、高潜力性的、关键运作性的和支持性的（如上图），而且每一类都给出了相关的工具。
当然，这些方法论也是在不断发展的，过程中也要吸收一些新近出现的趋势和想法，但是，作为一个经典的框架，仍然是对我们有非常大的帮助。
逻辑推导、实践检验
有了这两个母系统（当然，还可以有其他母系统，比如数据要素等）之后，我们就可以开始进行逻辑推导。在演绎法的推导过程中，存在一个重要的准则——逻辑正确。因此，在整个推导过程中保证逻辑的正确性是非常重要的，当然我们还需要将推导出的结果进行实际应用，通过使用效果来不断地进行调整和优化。
此外，前提的准确性是演绎法的隐含假设。除了要对推导逻辑进行验证外，有时候我们也需要回过头来检视母系统的选择是否恰当，以及从母系统得出的元认知是否足够准确。
每次数字化转型实践，我们都要进行及时的复盘，不仅对转型的成果进行复盘，还要对转型使用的方法论进行复盘，不断地优化规则。就好比Scrum框架里在冲刺结束时要执行两个“检视与调整”活动，第一个是检视正在构建的产品的“冲刺评审”，另一个是检视构建产品时所用的Scrum过程。
经过多次以上的循环反复，最终每家企业都能结合自己的实际情况推导出一个适合自己的数字化转型方法论出来，而且它可以较好地推广到企业的各个业务之中。在《华为数字化转型之道》一书中，有介绍华为在自身数字化转型过程中总结出的“一套方法”，从中可以看出是有着非常多经典理论和方法论的影子的。
都说数字化转型重新定义了生产力和生产关系，是一场影响深远的变革，而且大家都在摸着石头过河，越是在这种情况下，越需要我们这些参与者秉承着正确的思路和逻辑，通过一些被验证过的元认知入手，推导出一些具有通用性的规则出来，唯有如此，才能以规则的确定性应对结果的不确定性。
参考资料：
- 数字化转型，需回归「第一性原理」
- 《第一性原理》，李善友 著
- 《华为数字化转型之道》，华为企业架构与变革管理部 著
- 从信息化到数字化——企业信息化战略规划的书籍推荐
- 《Strategic Planning for Information Systems》第三版，作者：John Ward，Joe Peppard
