本节书摘来自异步社区《嵌入式系统开发之道——菜鸟成长日志与项目经理的私房菜》一书中的第2章，第02-08 节，作者 邱毅凌,更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。
02-08项目人力资源（Human Resource）管理
项目团队是由于项目而成立的临时性组织，项目经理可能对成员并不熟悉，且成员之间的默契也不足，所以反而更加重了项目中团队管理的困难。
项目依附于企业而存在，因此，企业的组织架构当然会影响项目团队的管理。对项目来说，职能型组织与项目型组织是两种极端组合，前者并没有‘明显’的项目经理的职位，项目决策由参与该项目的所有部门主管共同决定；后者则是以项目来区分部门，部门主管就是项目经理，其最大缺点就是资源可能重复。
嵌入式系统项目并不适合在这两种组织架构中运行。以职能型组织来说，嵌入式系统牵涉的领域较广，若缺乏一位可掌控全局的项目经理，重要的事情需要由软件、硬件、结构、测试、生产等部门经理共同决定，不但效率差，而且每项决定可能都得经过妥协，对项目来说极为不利。对嵌入式系统来说，项目型组织的缺点更为明显，每个部门（项目团队）都必须有软件、硬件等各项专长的工程师。公司的技术能力分散，不但无法累积，对未来的技术发展也难有长远规划。
因此，对嵌入式系统开发项目来说，若能在职能型组织中增加一个平行单位—项目经理办公室（PMO），这种矩阵型组织相比较之下较为有利。
许多企业只知道追赶潮流，不明就里地成立了PMO，却仍是以职能型组织的方式做事，使得PMO变成企业中的闲人办公室或冷宫，这实在是辱没了PMO的设计原意。
我们公司就是采取矩阵型组织，项目成员来自各个团队。在项目运行期间，每个项目成员会有两位老板。至于项目成员究竟应该分配多少时间与心力在项目上，则视公司对该项目的重视程度，以及项目经理与部门经理的沟通而定。在对项目的支持上，部门经理与项目经理的认知往往是对立的，部门经理除了要在不同的项目配置人力之外，还要负责执行该部门的未来计划；但项目经理的目标只有一个，就是让当前的项目成功！
项目成员难免会被卷入两个经理之间的纷争，而这也是项目经理必须尽全力避免的事！身为项目经理，就是要尽力与部门经理沟通，设法让项目成员可以full time支持项目，若有必要，可以延请高层介入协调。
项目经理对于处理‘人’的问题务必谨慎，目的就是让来自各部门的成员可以专注于自己的项目，尽量不要与部门经理或高层正面冲突，毕竟，这对目前的项目与往后的项目是没有帮助的。
项目团队管理除了人力取得之外，最重要的就是团队激励，让团队成员始终保持旺盛进取的士气。团队管理是否得当，往往是影响软件项目质量的关键性因素，必须特别注意下列重点。
- 创建有实际存在感的项目团队
- 建立奖励机制
- 确立良好的人际关系
- 设定工作授权系统
嵌入式系统开发项目经常涵盖许多不同领域、不同文化的成员，所以管理方式也要相对有弹性。例如：软件工程师需要较轻松自由的工作气氛，不能像工厂采取军事化管理。面对不同的项目成员，也要观察其真正的需求，设法让其安心做事。
PMP里提到了许多激励理论，幻灯片中的金字塔—马斯洛的需求层次理论，就是其中之一。各位若有兴趣可以去询问Google大神，简单来说就是8字箴言—因材适所、投其所好。项目里的工作不胜枚举，有苦工型、技术型、规划型、管理型等工作，项目经理必须让适合的人执行适当的工作。举例来说，若让自负型的成员去做苦工型的工作，其难免心生不满；若把技术型的员工硬塞去做管理性的工作，对项目及个人都不好。这个道理简单易懂，重点是项目经理必须把识别每位员工的特性与需求，当成最重要的事情之一。
嵌入式系统需要的软件工程人员数量不少，且软件开发是智力的活动，工程师一旦不愉快就不会有创造力！项目经理要尽可能与工程师‘博感情’，富有弹性的工作环境加上适度的压力，并按照计划与流程按部就班执行。
