一、项目具有挑战性

1）未知的领域，项目都是独一无二的。

2）多方的项目预期，不同项目干系人的需求和期望不同。

3）沟通障碍，组织自身边界复杂、沟通渠道多样，以及团队会经历不同发展阶段。

4）需求的制约与平衡，成本、时间、项目范围、质量和项目预期，这些因素彼此间互相影响。

5）前沿技术，具有一个战略上的创新焦点，因此会面对更多风险和未知因素，难以准确评估。

6）组织内部影响，取得共享资源的优先使用权，并处理好可能与项目资金需求不一致的预算。

7）团队合作，项目干系人必须学会协同工作，理解彼此的观点，做出对项目最有利的决策。

8）工作量估算，难以准确估算单个工作量，需要预估可能出现的问题和障碍数量及其严重程度。

 

二、项目经理的关键技能

1）项目管理基础，包括生产办公套件（如office、电子邮件等）以及项目管理软件的应用技能。

2）企业管理技能，对运营或生产线经理同样具有价值的技能，如预算、财务、采购、组织动态、团队发展、绩效管理、培训及激励等。

3）技术知识，通过实践和经验总结获得的知识。借此获得信誉，提出更有水平的问题，检验团队成员的评估及详细计划，协助解决技术问题，制定更好的解决方案，发挥更大的领导作用。

4）沟通技能，包括各种书面沟通技能（如信函、电子邮件、文档）、口头沟通技能、引导技能、演讲展示技能，以及最有价值的积极倾听，即专注地、用心地、带着与说话人沟通的强烈欲望来倾听的能力。

5）领导技能，关注的是项目管理所需的态度和思维观念。还包括其它一些关键技能，如人际交往及自我管理能力、适应能力、变通能力、人员管理能力、客户导向度、分析能力、问题解决能力，以及考虑大局的能力。

 

三、项目的常见问题

1）目标不一致，项目目标与业务部门或组织目标不一致；与其它相关项目的目标不一致。

2）缺乏管理层的支持，资金不足、资源不足、问题得不到解决、绩效标准等。

3）缺乏项目干系人的支持，项目意图和目标不明确；没有建立互信关系；沟通不够、期望不符等。

4）项目发起人不合格，缺乏领导力、不积极参与、道德问题、不支持项目管理过程等。

5）项目发起人太多，项目目标互相冲突；项目所有权不明；政治斗争。

6）角色与责任不明晰，工作效率低、阶段延期、士气低下、问题解决不及时。

7）沟通不足，没有相关信息、过程跟踪和监控不够；不聆听反馈、没有合适的沟通方式；消息传递不清晰或信息泛滥。

8）资源冲突，缺少项目的专用团队成员；关键资源未能按计划到位。

9）项目经历不合格，缺乏领导力、缺少经验、效率低下。

10）低估了项目变更的影响，没有就变更做好充分的准备或计划。

11）计划不全面，管理层没有给足时间制定合理的项目计划；进度计划不详细、风险识别不充分；设想方案没有记录、没有项目进度和预算的应对预案。

12）缺乏变更控制管理，工作范围扩大，进度、预算、资源却没有适当地调整；交付物、进度或预算发生变更，但没有及时通知。

13）缺乏竣工标准，不符合项目干系人的期望；因返工而导致成本增加或未能在项目截止日期前完工。

14）进度跟踪不到位，未能评估项目的状况及成功的可能性；未能在关键时点审查项目、继续或终止。

15）未预料到的技术难点，为解决技术上的难题大费周章，导致项目延期和成本增加；未经验证的新技术未能满足用户的期望。

16）需求定义不清或需求管理不善，需求文档与项目实际目标、流程或过程不一致；更新或变更的需求没有实施；交付产品不合格；项目干系人不认可。

 

三、项目估算

1、估算不准确的原因

工作定义不充分；不合适的估算人员；沟通不充分；使用的技巧不正确；资源问题；缺少应急措施；管理层决策。

2、估算技巧

1）自上而下的估算（类似估算），利用历史信息来估算。

2）自下而上的估算，为WBS的底层做估算。

3）工作分布估算，按项目阶段百分比估算，例如启动阶段、计划阶段、建设阶段等。

4）启发式估算，按经验法则估算，无历史记录可参考时，常用此技巧。

5）参数估算，使用历史数据和统计，通过工作单元的数量以及每个工作单元的持续时间与工作量作估算。

6）分阶段估算，按阶段逐一估算项目。

 

四、项目控制中的挑战

1）组织安排时间和成本核算。

2）项目经理不情愿，任务多。

3）无变更控制。

4）没有基准，无法准确地衡量绩效偏差。

5）无法跟踪需求，工作遗漏以及项目范围蔓延的可能性会大大增加。

6）准确地衡量进度。

7）隐性工作的影响，未识别的工作任务、未预料的返工或超出项目范围的工作。

8）虚拟或分散的团队，团队成员不在同一个地方工作时，在获取信息、发现潜在问题、衡量工作进度以及确保工作期望等方面就可能遇到问题。

 

五、项目变更

1、变更的基本原则

1）制定变更计划，项目变更应该是可预料、有计划且适当管理的。

2）建立变更控制系统。

3）让项目干系人了解情况，一起逐步跟踪变更控制过程。

4）使用系统，确保使用已定义的变更控制系统。

5）最小范围变更，努力控制引发项目变更的因素。

6）尽可能多地沟通，沟通所有项目变更并保证他们充分理解。

7）保持警觉，留心可能影响关键成功因素的任何情况。

2、计划外的变更

1）业务驱动因素的变化，业务发展迅猛多变（例如新政策、新的商机、目标市场不断变化等），任何业务的变化都会直接影响现有项目。

2）项目验收标准的变化，完工日期、投资收益、质量水平等因素的变更。

3）技术变化，新技术可以更好地满足客户需求。

4）范围说明不充分，范围模糊不清，没有描述整个业务工作流程。

5）糟糕的需求定义，沟通失败、项目范围不一致、没有审核需求、干系人未参与、没有理解需求等。

3、减少变更的方法

1）清晰的项目定义，明确项目目标和成功标准，获得相关干系人的一致认同。

2）可靠的需求定义。

3）跟踪需求，可以在变更刚提出时就识别出（还可能消除）项目范围的扩大。

4）正式签收，对可交付物的审查和验收做正式的记录。

5）依靠全力投入的项目干系人，一个愿意通力协作完成任务的团队，可以高效完成手边的工作。

6）使用正确的项目方法，分阶段实施、安排较短的时间段、强调项目定义和计划等。

7）推迟至下一阶段事实，减少对项目成功因素的影响。

8）跟踪假设和限制，时刻警觉，密切关注项目假设和限制的变化。

 

六、项目问题

1）记录问题，一旦发现问题，就应该将其记录在日志中。

2）跟踪到结束，使用日志确保问题不被忽视，直到解决。

3）与项目需求一致，确保整个流程与项目的沟通和工作流程需求相匹配。

4）成本效率方法，恰到好处，如果雪佛兰够用，就没有必要买宝马了。

 

七、项目风险

1、风险管理的关键步骤

1）识别，风险剖面应与你所在的行业、组织以及项目类型相一致。

2）确定概率，尽可能地不断量化不确定性。

3）评估影响，对每一项风险因素，都要确定风险事件发生可能会对项目关键成功因素产生的影响。

4）区分优先级，将每个风险因素按登记排列成表格。

5）制定应对措施，制定一份应对计划。

6）获得认可，和项目干系人一起审查风险应对策略。

7）监控，继续紧盯风险因素，留心观察。

2、常见的风险来源

1）项目规模和复杂度，团队规模、业务变更程度等。

2）需求，变化无常或复杂的需求等。

3）变更影响，业务政策或流程的影响等。

4）组织，资源分配和管理不当、项目目标变更等。

5）赞助，责任归属不清、缺乏有力的执行承诺等。

6）项目干系人参与，关键干系人没有全力参与、没有识别项目需求等。

7）进度计划，估算假设靠不住、进度计划应急措施准备不足。

8）资金，可用资金减少、现金流问题等。

9）团队，缺乏经验、业务知识、相关技能、责任心等。

10）技术，使用未经验证的技术或不符合标准的技术。

11）外部因素，法律和监管环境的变化、政治变化因素等。

12）商业因素，上市时机、经济事件等。

13）项目管理，经验不足、沟通不足、缺乏应急计划等。

3、有效的风险控制策略

1）处理高优先级风险，制定一份扫除高风险因素的工作计划。

2）使用迭代、分阶段的方法，实现更快、更频繁地向项目干系人提供有形成功输出。

3）保证计划过程的质量，一定要在计划过程中审查质量。

4）进行独立的质量保证审核，识别风险因素和确定最佳应对策略的有效手段。

 

八、沟通

沟通的目的在于接收者完全理解了发送者要表达的意思（想要传达的信息）。

1、有效沟通的7大原则

1）计划好沟通，确保所有项目干系人能在需要的时候获取所需信息以履行他们的职责。

2）记住基本方法，优先处理、展现风度和信守承诺。

3）沟通的5C原则，清楚、简洁、礼貌、一贯和令人信服。

4）保证理解，聆听、最适合的沟通媒介、调整沟通内容、关注反馈、不断地讲清、提问、确认已理解。

5）建立各方关系，沟通桥梁建立在信任、友善和人际关系的基础上。

6）富有前瞻性，让听众获得前后一致的信息，预见额外的信息需求。

7）有人的地方就有政治，理解和领域项目环境的利益特点。

2、人际关系技巧

1）确认别人理解了你的意思，态度谦虚，换位思考，不品头论足。

2）对别人感兴趣，想办法弄明白他们做什么，为什么这么做以及他们正经历什么困难。

3）带着目的去听，考虑好了再回应，并在回应之前先确认自己清楚。

4）通过提问来确认并加深理解，总结对方说过的话，让人们觉得你在听。

5）注重建立各方关系，控制好情绪。

6）不要觉得别人的消极回应就是在针对你，大多数情况下都不是。

7）如果可以，进来避免打断别人的话。

8）避免在措辞和语调上流露出你对其他各方的评判、愧疚或者自己做错了。