本节书摘来自华章出版社《SAFe 4.0参考指南：精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一书中的第2，第2.8节 作者［美］迪恩·莱芬（DeanLeffingwell），更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。
2.8 原则#8——释放知识工作者的内在动力
看起来，任务的绩效提供了内在的奖励……这种驱动力……可能与其他元素一样，都是基础……
——丹尼尔·平克，《驱动力》
精益–敏捷领导者工作在一个相对较新的环境中，对于知识工作者的“管理”其实是一个自相矛盾的说法。正如德鲁克指出的：“知识工作者比他们的老板更了解自己所从事的工作”（参考资料[2]）。在这种情况下，员工完全有能力自己定义必要的活动以达成他们的目标，那么经理们如何进行管理，并协调技术活动呢？
事实上，经理们无法进行管理。相反，经理们能做的是释放知识工作者的内在动力。下面将介绍一些实施指导。
利用系统视图
在进一步了解相关的激励元素之前，我们需要注意存在一个重要的理解，那就是需要理解SAFe的精益–敏捷原则本身也是一个系统。这个系统的元素相互协作，创建了一个新的授权模式，知识工作者可以跨越职能的边界进行沟通，基于对经济效益的理解进行决策，对于有效的解决方案实现快速反馈，参与持续和增量式的学习并提高掌控能力，更多地参与解决方案开发的过程。这就是最强有力的激励因素之一。
了解薪酬的作用
许多组织的运作仍然基于那些已经过时的、对人员潜力和员工绩效的假设，而且大多基于传统观念而不是科学。这些组织继续追求的做法是，短期激励计划和按照证据的绩效工资支付方式，但实际上这种度量方式并不奏效，甚至会带来危害（参考资料[1]）。
丹尼尔·平克（参考资料[1]）和彼得·德鲁克（参考资料[2]）以及其他一些学者，指出了知识工作者的薪酬激励因素的一个基本悖论：
如果企业不能支付足够的工资，员工就不能被激励。低薪酬是致使动力下降的主要原因。
但是，如果达到了一个临界点，工资就不再是一个长期的激励因素了。这个临界点就是知识自由和自我实现。也就是说，知识工作者可以无偿地专注在工作上，而不是金钱上。
如果达到了这个临界点，增加薪酬反而会变成一个致使动力下降的原因。这可能会成为对知识完整性的一种亵渎，从而让员工把注意力只是放在金钱而不是工作上。
精益–敏捷领导者都很清楚，知识工作者的构想、创新和在工作场所中深入参与工作，是无法用金钱来激励的，也不会被威胁、恐吓和恐惧所胁迫。那种基于激励的报酬，往往体现在个人的目标管理上（MBO），会导致内部竞争，甚至有可能破坏必要的合作，乃至无法实现更宏伟的目标。如果这样的话，企业就会在竞争中失败。
提供目标、使命和最小可能约束的自主性
《驱动力》（参考资料[1]）同样也“驱动了”一个不争的事实，即知识工作者需要具备自主性——也就是他们与生俱来的自我指导和自我管理的能力。提供自主性，同时把它作为大型企业发展的目标，这一点是领导者的重要职责所在。
经理们和员工们也都知道，自我指导的动力必须存在于更大的目标中。所以，领导者们需要提供一些更大的使命——把员工的日常工作和企业的发展目标联系起来。
在构建系统时，知识工作者作为团队的一部分参与其中，所以，成为高绩效团队的一员同样也是激励的另一个维度。领导者可以通过以下方式鼓励团队做到最好（参考资料[4]）。
确立使命感：要有一个概要的目标和战略方向，同时也是一个强烈的愿景。
对于具体工作和项目计划，仅给出少量的、最小化的指导，甚至没有任务说明和计划。
对于需求和最小可能的约束条件进行检查，由团队决定如何实现这些需求
营造一个平等互助的环境
“如果要做到有效地领导，就必须尊重员工并倾听他们的声音”（参考资料[2]），而且是在相互平等的环境中（参考资料[4]）。领导者可以营造一个良好的环境，他们可以对员工给予及时的反馈、放下自己的职权影响力，并鼓励员工按照如下的方式开展工作：
在恰当的地方提出不同意见。
鼓励员工坚持自己的立场。
让员工清晰自己的目标并努力达成。
促进管理者和员工共同解决问题。
协商、共识、同意和承诺。
当前的系统构建者生活在一个崭新的时代，这个时代的特点是员工更加智慧，在具体的工作中比管理者具备更多的知识。释放这种潜力是改善员工活力的一个重要因素，同时也可以为客户和企业达成更好的成果。
参考资料
[1] Pink, Daniel. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books, 2011.
[2] Drucker, Peter F. The Essential Drucker. Harper-Collins, 2001.
[3] Bradford, David L. and Allen Cohen. Managing for Excellence: The Leadership Guide to Developing High Performance in Contemporary Organizations. John Wiley and Sons, 1997.
[4] Takeuchi, Hirotaka and Ikujiro Nonaka. “The New, New Product Development Game.” Harvard Business Review. January 1986.
