六. 项目经理的角色
1. 项目经理 与 其他人员
(1) 项目管理 职能经理 运营经理定义
经理之间的区别 :
-- 项目经理定义 : 项目经理一般 由执行组织委派, 领导团队 实现项目目标 的个人.
-- 职能经理定义 : 职能经理专注于对某个 职能领域业务单元的管理和监督;
-- 运营经理定义 : 运营经理负责 保证业务运营的高效性;
(2) 项目管理 与 高层经理
职责 :
-- 项目经理职责 : 项目经理可能 向职能经理报告, 也可能与其他项目经理一起, 向项目集 或 项目组合经理报告;
-- 高层经理职责 : 项目集 或 项目组合经理 对整个企业范围内的项目承担最终责任;
合作 :
-- 项目经理与高层经理合作 : 为了实现项目目标, 项目经理需要与项目集或项目组合经理 紧密合作, 确保项目管理计划 符合所在项目集的整体计划;
-- 项目经理与其他人员合作 : 项目经理还需要与其他角色紧密协作, 如分析师, 质检;
2. 项目经理 的 责任 与 能力
项目经理的责任 :
-- 项目经理满足的需求 : 任务需求, 团队需求 和 个人需求;
-- 战略纽带 : 项目管理是一门很重要的战略性学科, 项目经理是 战略与团队之间的联系纽带;
-- 项目作用 : 项目对于组织的生存与发展至关重要, 项目可以用改进业务流程的方式创造价值, 对新产品 和 新服务的研发不可或缺, 能使组织更容易应对环境, 竞争 和 时常变化;
项目经理需要具备的能力 :
-- 基础能力 : 理解和使用哪些被公认为良好的做法的 知识, 工具 和 技术, 备特定应用领域的技能 和 通用管理方面的能力;
-- 知识能力 : 项目经理对项目管理了解多少;
-- 实践能力 : 项目经理能够 应用所掌握的项目管理知识做什么, 完成什么;
-- 个人能力 : 项目经理在执行项目 或 相关活动时的 行为方式, 个人态度, 主要性格特征 和 领导力, 决定这项目经理指导项目团队平衡项目制约因素, 实现项目目标的能力, 决定着项目经理的行为的有效性;
七. 项目经理的人际关系技能
1. 项目经理 的 人际关系技能简介
项目经理能力需求 :
-- 项目经理关系 : 项目经理通过项目团队 和 其他干系人来完成工作;
-- 项目经理均衡性 : 有效的项目经理应该在 技术, 人际关系 和 概念技能 等方面 维持均衡, 以便正确分析形势并合理应对;
项目经理需要的人际关系技能 : 领导力, 团队建设, 激励, 沟通, 影响力, 决策, 政治 和 文化意识, 谈判, 建立信任, 冲突管理, 教练技术;
2. 领导力
领导力简介 :
-- 领导力作用 : 领导力是指有能力 让一个群体为了一个共同的目标而努力, 并像一个团队那样去工作, 领导力是指通过他人来完成工作的能力;
-- 领导力要素 : 尊重 和 信任, 而非畏惧 和 顺从, 是有效领导力的关键要素;
-- 领导力重点 : 尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力, 但在项目的 开始阶段特别需要, 因为这个阶段的 工作重点是与项目参与者沟通愿景, 并激励 和 鼓舞他们取得优秀业绩;
领导者责任 : 在整个项目中, 项目团队的领导者 要负责 建立 和 维持 愿景, 战略 与 沟通, 培育信任 和 开展团队建设, 影响, 指导 和 监督团队工作, 以及评估团队和项目的绩效;
3. 团队建设
(1) 团队建设简介
团队建设简介 :
-- 团队建设概念 : 团队建设是指 帮助一组人围绕共同的目标, 彼此之间 以及 与 领导, 外部干系人 和 组织之间 协同工作;
-- 团队协作形成 : 卓越的领导力 和 团队建设 将形成 团队协作;
(2) 团队建设内容和方法
团队建设活动内容 : 团队建设活动包括 任务 和 过程;
-- 任务 : 建立目标, 定义 和 协商 角色, 职责 与 程序;
-- 过程 : 为 加强沟通, 管理冲突, 激励 和 领导 而进行的人际关系行为;
团队建设方法 :
-- 团队重于个人 : 要创建良好的团队环境, 就需要 处理项目团队的问题, 并把其作为团队的事情去讨论, 而不是去指责个人;
-- 团队建设强化 : 获取高级管理层支持, 鼓励团队成员责任感, 引入适当的奖赏, 认可 和 道德规范, 建立团队归属感, 有效管理冲突, 促进团队成员间的信任 和 开放式沟通, 以及 提供有效的领导等;
(3) 团队建设作用
团队建设的作用 :
-- 团队建设周期 : 团队建设在项目前期至关重要, 并应该在 整个项目期间持续运行;
-- 环境变化管理 : 项目环境的变化不可避免, 为了 有效地管理这些变化, 需要 持续进行团队建设 或 在团队建设中融入新内容;
-- 团队建设好处 : 有效的团队建设将带来 互相信任, 高质量的信息交流, 更好的决策 及 有效的项目管理;
4. 激励
项目团队与激励 :
-- 项目团队组成 : 项目团队由 不同背景, 期望 和 个人目标 的 团队成员 组成;
-- 激励与成功关系 : 项目的全面成功 依赖项目团队的责任感, 而这又与他们的 激励程度 直接相关;
如何激励 :
-- 激励方法 : 项目环境中的激励, 需要建立一种氛围, 保证 即实现项目目标, 又针对个人最看重的方面, 使团队成员得到最大限度的满足.
-- 个人看中方面 : 个人方面包括 工作满意度, 工作挑战性, 成就感, 成功与成长, 充分经济回报 及成员认为必要和重要的其它奖赏与认可;
5. 沟通
(1) 沟通作用
沟通重要性 :
-- 决定成败 : 沟通一直被认为是决定项目成败的最终要的原因之一;
-- 沟通对象 : 项目团队内部 及 项目经理, 团队成员 与 外部干系人之间 的有效沟通至关重要;
沟通作用 :
-- 协作绩效 : 开城布公地沟通, 是达到 团队协作 和 优秀绩效 的有效途径;
-- 信任关系 : 它可以 改进项目团队成员之间的关系, 建立相互信任;
(2) 有效沟通
有效沟通 :
-- 有效沟通因素 : 为实现有效沟通, 项目经理应该了解其他人的 沟通风格, 文化差异 | 规范, 关系, 个性 及 整个情况 等, 对于这些因素的了解可以促进相互理解, 进而实现有效沟通;
-- 沟通渠道 : 项目经理应 识别各种沟通渠道, 了解自己 需要提供哪些信息, 接收哪些信息, 以及 使用哪些人际关系技能 来与诸多项目干系人进行有效沟通;
-- 沟通风格 : 应该 通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格 (直接的, 合作的, 逻辑性的, 探索性的), 以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系 和 文化差异;
(3) 倾听
倾听作用 : 倾听是沟通的一个重要部分, 倾听技术 (包括主动 和 被动) 有助于 洞察问题所在, 谈判与冲突管理策略, 决策方法 和 问题解决方法;
6. 影响力
影响力概念 : 影响力是通过 分享权力 和 使用人际关系技能, 使他人 为了共同目标而相互合作;
影响团队成员的原则 :
-- 以身做则 : 以身做则, 始终表现出责任感;
-- 决策透明 : 使决策过程透明;
-- 灵活沟通 : 灵活使用人际关系技能, 根据受众适时调整;
-- 巧妙用权 : 巧妙慎重运用权力, 重视长期协作;
7. 决策
决策简介 :
-- 项目经理四种决策方式 : 命令, 咨询, 协商 和 抛硬币 (随机);
-- 影响决策方式的因素 : 时间限制, 信任程度, 质量 和 接受程度;
-- 决策人员 : 项目经理可以 单独决策, 也允许 项目团队参与决策过程, 项目经理 和 项目团队有时会 使用决策模型 或 过程;
决策模型 :
-- 问题定义 : 充分 探究, 澄清 和 定义问题;
-- 问题解决方案生成 : 通过头脑风暴 延长创意过程, 避免过早决策, 以便得到多个解决方案;
-- 从创意到行动 : 确定评价标准, 权衡备选方案的优缺点, 选择最佳方案;
-- 方案行动规划 : 获取 关键参与者 对 方案的 认可 及 承诺, 使方案能发货作用;
-- 方案评估规划 : 进行 事后分析与评价, 总结经验教训;
-- 对结果和过程的评估 : 评估 问题解决的 彻底程度 或 项目目标的达成情况;
8. 政治文化意识
(1) 政治
政治简介 :
-- 政治无法避免 : 在项目环境里, 由于项目所涉及的人员往往拥有 不同的行为规范, 背景 和 期望, 组织中的政治问题是无法避免的;
-- 运用政治好处 : 巧妙地运用政治 和 权力 有助于项目经理获得成功;
-- 忽略政治弊端 : 如果 忽略 或 回避项目中的政治问题, 并且不恰当地运用权力, 则会 使项目的管理工作陷入困境;
(2) 文化差异
文化差异简介 :
-- 文化差异存在 : 项目经理 身处全球化的环境, 很多项目都存在于文化多样性的环境中;
-- 理解文化差异 : 理解并利用文化差异, 项目管理团队更有可能 创建一个互相信任和共赢的氛围;
-- 文化差异表现 : 文化差异可以同时 表现在个人或集体层面上, 并且可同时涉及内部 和 外部的干系人;
-- 文化多样管理 : 管理文化多样性的一个有效途径是, 了解不同团队成员, 并编制良好的沟通计划 (作为整体计划的一部份);
(3) 行为层面文化
行为层面的文化 :
-- 概念 : 行为层面的文化是指哪些 独立于地理位置, 民族传统 或 所讲语言 (通用语言 或 多种语言) 的行为 和 期望;
-- 文化影响 : 文化能 影响 工作速度, 决策过程 及 未经充分规划 就采取行动的冲动;
-- 文化负面效应 : 在某些组织中, 文化可能 引发冲突, 形成压力, 进而 影响项目经理 和 项目团队的绩效;
9. 谈判
谈判简介 :
-- 谈判定义 : 谈判是指 与 利益相同 或 相反的人 进行会谈以期 达成妥协 或 协议;
-- 谈判作用 : 谈判是项目管理中的一项主要工作, 如果做得好就可以 提高项目成功的概率;
有利于谈判成功的做法 :
-- 分析形式;
-- 区分需求 : 区分 自己的想要与需要, 也要区分 对方的想要 与 需要;
-- 利益优先 : 关注利益 和 问题, 而非立场;
-- 进退有据 : 索取多, 给予少, 但要 符合实际;
-- 艰难让步 : 当你作出让步时, 要 表现得好像你在让出某些有价值的东西, 而不是简单放弃;
-- 争取双赢 : 一定要让 双方都感觉自己赢了, 双赢是最好的谈判风格, 但并非总能实现, 如果可能不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜;
-- 沟通倾听 : 认真倾听, 清晰沟通;
10. 建立信任
建立信任简介 :
-- 建立信任能力 : 在整个 项目团队 和 其他关键干系人 之间建立信任的能力, 是 高效团队领导力的关键组成部分;
-- 信任作用 : 信任 关系到 合作, 信息共享 以及 问题的有效解决;
忽视信任危害 :
-- 关系恶劣 : 没有信任, 就 很难在参与项目的各个干系人之间建立必要的良好关系;
-- 合作困难 : 信任一旦被破坏, 关系就会恶化, 人员就会松散, 合作就变得更加困难;
建立信任的方式 :
-- 沟通直接 : 采用 开放式的, 直接的沟通 来解决问题;
-- 信息传达 : 知会所有干系人, 尤其是在所履行的承诺存在风险时;
-- 了解团队 : 花时间与团队直接沟通, 询问非假设性问题, 充分了解影响团队的情形;
-- 表达期望 : 直接, 清晰地 表达自己的需要或期望;
-- 乐于分享 : 不要由于担心出错而隐瞒信息, 而要 乐于分享信息, 即使你可能是错的;
-- 直率讨论 : 接受创新, 用 直率的方式讨论问题 或 担扰;
-- 超越利益 : 超越自身利益看问题;
-- 顾及他人 : 真正关心他人, 避免让人觉得你的做法会损害他人利益;
11. 冲突管理
冲突起源简介 :
-- 冲突起源 : 冲突在项目环境中 不可避免, 不一致的需求, 对资源的竞争, 沟通不畅 以及其他诸多因素 都可能成为冲突的起源, 在项目环境中, 冲突可能导致项目产生不良结果;
-- 主动管理冲突 : 如果主动管理, 冲突可以帮助团队找到更好的解决方案;
-- 冲突原因 : 项目经理必须能够 找到冲突的原因, 然后 积极地管理冲突, 从而 最大限度地降低潜在的负面影响, 这样项目团队才能交付更好的方案, 从而提高项目成功的概率;
团队间的冲突管理 :
-- 冲突管理风格 : 项目经理需要 培养技能, 积累经验, 以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格;
-- 项目环境冲突管理 : 在项目环境下管理冲突, 就需要在所有参与方之间 建立基本信任, 各方 开城布公地寻求解决冲突的积极方案;
-- 冲突解决方案 (积极 | 消极) : 为了彻底解决问题, 项目经理应该努力 促进团队成员采用合作的方法, 如果确实无法采用合作的方法, 项目经理应该转而采用其他的 主动管理方法来处理冲突, 如 果断, 包容, 规避 或 妥协 的方法;
管理冲突重要性 : 管理冲突是项目经理所面对的重要挑战之一, 为了带领团队成功应对冲突, 项目经理需要 动用其他所有的人际关系技能;
12. 教练技术
教练技术好处 :
-- 提升水平 : 教练技术 可以把 项目团队的能力 和 绩效 提升到更高的水平;
-- 开发潜力 : 教练技术通过 授权 和 开发, 帮助成员 认识到自己的潜在能力;
-- 提升技能 : 使用教练技术, 可以帮助团队成员 提升现有技能, 也可以帮助他们 掌握为保证项目成功所必须的新技能;
-- 教练方式 : 教练技术有多种形式和方法, 可以开展正式 和 非正式的培训, 来提升技术能力 或 加强团队建设, 并促进持续的人际互动;
教练技术 与 心理辅导 :
-- 技能缺陷解决 : 面对绩效差的情况, 也可以使用教练技术, 帮助团队成员 克服技能缺陷;
-- 二者区别 : 教练不同于心理辅导, 心理辅导关注的是团队成员 "不愿做" 的情形, 而不是 "不会做" 的情形;
-- 提升技能 : 如果团队成员由于 缺乏技能, 知识 或 经验, 而没有实现 或 满足期望, 那么就可以使用教练技术来帮助团队成员提升技能, 使他们从不会做 转化为 会做;
概念 : 教练技术是团队中的 重要激励手段, 随着团队成员技能, 能力 和 自信的提升, 他们就更愿意 承担具有挑战性 或 要求严格的任务, 团队会因此变得更高效;
