本节书摘来自华章出版社《设计领导力：顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第2章，第8节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
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2.8 学徒制
在西欧，学徒制已存在很长时间了，并深入到了几乎所有行业之中。学徒模式对北美的工作文化是新兴的，但其似乎在设计领域中跟上了步调。一些设计领导者提到了学徒制，作为企业获取最佳人才的高价值方式。
值得注意的是，学徒制不等于实习。大多数学徒的目标是从企业中获得非常具体的设计实践教育，并最终晋升为全职设计师、开发人员或策划人员。若招募没问题，学徒应是受过正规教育并有一定行业经验的人。大多数学徒会寻求比一般实习和试用合同所提供的更高的岗位。岗位是有限的，而且学徒的筛选标准通常是很高的，因此只有少数申请者会最终成为学徒。
这些为数不多的学徒由优秀毕业生组成。不像只想美化简历或探索职业选择的实习生，设计学徒是那些已决定在设计领域扎根的人。实习可能是无偿的，或是针对尚未毕业的兼职员工，学徒则几乎全部是面向大学毕业生的全职岗位。我们采访过的有学徒项目的公司都有特定的全职岗位空缺。要让学徒制对公司产生最为深远的影响，学徒们要在实际客户工作中，与资深团队成员并肩工作。
许多设计领导者也将学徒制视为比较好的另一种招聘方法。第三方招聘不仅价格昂贵，而且风险也大。平均而言，招聘者会收取被聘员工第一年工资的20%。这还不是这种招聘方式最昂贵的部分。真正的成本在于，新进员工在技术上或文化上与公司不匹配。这些不匹配的员工可能会导致长期问题，如离职、团队冲突，以及可能是最坏的情况，不得不解雇，然后从头开始招聘过程。如果招聘只基于简历和面试，设计领导者基本是在这些人身上下赌注。
现有团队成员和新团队成员之间的不良人际关系，是项目遇到问题时，最常被提到的原因。学徒制通过给领导数周或数月的时间来了解候选人，并使其融入团队，从而降低了风险。此外，这些候选人往往会加入直面客户的团队，这会让领导进一步了解他们在应对困境时的软实力。如果这些还不足以构成运行学徒制的动因，那么我们再来看看，一些我们采访过的设计领导者还认为，学徒制可构成核心利润。与承担初级和低价值工作的实习生不同，学徒做的几乎总是客户的项目，因此是可以计费的。
让我们来仔细看看为达到上述效果学徒项目是如何运作的。Fresh Tilled Soil在过去3年成功运行了一个学徒项目。该项目名为AUX（用户体验学徒），其运行机制如下：
每年运行3期。
1年3次，通过自己的渠道宣布开始接受新一期学徒的申请，然后会收到25～35份申请。
申请人经过电话面试、背景筛查、代码审核和综合评定。
从最初的候选人中，选出10～2人参加为期两周的“设计思维”新人集训营。
新人集训营连续两周在周六进行（每次约4～5小时）。
经过若干挑战，从新人集训营的参与者中选出最佳候选人加入全职项目。
从新人集训营中只选出4～5名候选人。
该项目是为期16周的带薪全职工作。
AUX项目会用50%的时间进行培训，50%的时间做客户项目。换言之，有50%的工作是有报酬的。
在第15周结束时，我们会选择拔尖的AUX毕业生，为其提供全职工作。平均而言，有2人会获得入职机会。
没有在公司获得全职岗位的毕业生会被介绍给其他需要设计师的公司。
计算：
筛选过程需要1位资深员工花大约15~20小时来管理。大致等于项目经理3750~5000美元的薪酬。
此外，每周的培训和指导需要约5小时。该工作量被分配给由设计师、开发人员、策划人员和项目经理组成的30人团队。
将这些间接费用相加时，每批学徒的管理成本约为 18 000美元。
在3期内，年化成本约为54 000美元。
学徒的薪酬为500美元/周，所以在16周的时间里，每位学徒获得的收入共为8 000美元。每年则是约96 000美元。
所有的加起来，我们的开销约为每年15万美元，可以获得12位训练有素的设计师和开发人员。
我们1年向他们支付的报酬共约为30～35万美元。
支付给招聘人员的报酬：0美元。
净利润：每年15～20万美元。
好处：
我们将时间和金钱投资到哪些候选人身上，由我们自己掌控。
我们可以在最适合客户项目的领域训练候选人。
在充满挑战的团队和客户项目中，观察他们的软实力（沟通、表达、解决冲突的能力等），这是非常宝贵的。
我们可以观察文化契合度或个性冲突。
可以赢利！
未能在Fresh Tilled Soil获得全职工作的毕业生会被介绍给我们的客户、合作伙伴和朋友。现已有超过35名毕业生在美国各地工作。不少人因为此类推荐找到了工作。
学徒制也有一些不足之处。这些项目需要资深团队成员在全年范围内进行监督。领导者若没有可以依赖的资深团队，则可能很难挤出时间给这类活动。对于招聘资深人员或高管而言，学徒制也是不合适的。设计领导者并非觉得这一定构成问题，因为在现实中，那些高层职位要么来自内部晋升，要么来自自己的职业人脉。
有关北美学徒项目的详细信息，请访问http://apprentice.at/。
结语
在我们采访过的公司中，几乎没有哪家曾用外部招聘人员来招募新人。这让我们感到很惊讶，因为我们公司从招聘人员那儿接到过众多电话和电子邮件。然而，我们采访过的大多数公司要么在业界有着良好的声誉——这点本就会吸引人才，要么会运行内部项目来发展初级员工，培养人才渠道，这正如我们在本章中讨论过的。作为培养人才的实践者，加上从未依赖过招聘人员，我们的经验是，在没有外部招聘人员的帮助下，仍有可能发展团队。需要说明的是，我们采访过的少数几家较大企业使用了内部招聘人员或人力资源专员来填补这个空白。
关于留住人才，珍妮弗达里给我们提出了一些需要注意的关键问题。“公司花很多钱来进行招聘。从招聘信息的发布，到在面试上耗费的时间，到转介费，这真的会积少成多。坦率地说，招聘是个亟待解决的无聊且昂贵的问题。我认为更重要的是，留住人才和在该方面采取各项策略。为什么你会损失聪明人才？你的文化需要如何发展才能留住他们？你是如何（或没有）应对职业发展道路的？这些是在任何人才保留策略中需要回答的重点问题。”
在关于文化的章节中，我们深入探讨了这些问题。
重点收获
人才渠道就像销售渠道一样得不断投资。
聘用比你聪明的人。
如果可能的话，聘用有优秀软实力的人，并培养硬实力。
多样性可以增加团队创造力和集体智慧。
虚心学习的人往往比懂行的专家更好。
雇用年轻人或缺乏经验的人并非总能节约成本。
当人才使用率一直达到最大值时再去招聘，而不是在此之前。
考虑使用自由职业者来缓冲商业周期的起伏。
学徒制是非常有意义的，而且是昂贵招聘模式的替代品。
学徒制可以成为出色的人才渠道及核心利润来源。
