本节书摘来自华章出版社《设计领导力：顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第2章，第7节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
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2.7 培养团队
再次思考吉姆科林斯的“公交车”比喻，领导需要知道谁应留在公交上，谁应下车，以及哪些新座位需要填补。风险在于，招聘经理不会简单地聘用技能有重叠的人。黄铅笔（Yellow Pencil）温哥华办事处的用户体验设计总监斯科特鲍德温（Scott Baldwin）提醒我们，雇用“克隆人”无法满足企业需求。“我发现，在很多时候，这不会在团队内形成有趣的张力。如果可能的话，有来自不同文化背景的人，或个性迥异的人，我想你的团队会更加有趣和充满活力。”
随着公司的发展，招聘过程也会变得愈发复杂。曾经依赖口碑推介人才的企业和团队如今都面临着新问题：职位多样化和渠道体量大。“一旦我们达到某点，在超过20多人之后的某个时候，我们痛苦地发现，需要设置更多类型的职位了。”多米尼克波托鲁西说道。小企业要求员工身兼数职。随着团队逐渐壮大，这会变得越来越难以维持。随着职位类型的细分，便有必要针对特定职位进行招聘。“更多项目管理，更多产品管理，一名行政助理，一名行政。现在我们有一名人力资源专干。 有许多职位是随时间逐渐出现的，于是团队便这样发生了转化。所以，如今在面试别人时，”波托鲁西说道，“我仍在寻找那种生活方式和文化上的契合度，这样我们才能确保和睦共处。但综合实力得到了扩充，在单纯的出色设计师或助手的基础上新增了其他许多类技能。”
Think Brownstone公司的怀特之前更喜欢与自由职业者合作，后来才雇用了全职人员，他坦言道，“随着团队逐渐壮大起来，流程变得更为复杂，我们可能对‘先试用后买单’这种方式的尝试较少。这也会变得更加困难。我们现在就有个在此领域毫无经验的人，但我们认为这个人以后会变得非常优秀。”
经验多样性指的是，拥有多样化的意见，并在团队中有着对良好人际关系愈发渴求的愿望。随着团队的成长，认为你雇用的每个人都拥有完美的综合能力或希望他们一直赞同你解决问题的方式是天真的想法。关键是要培养团队成员之间良好的人际关系。一个能较好协作的团队即使在对工作持不同意见时，也能很好地在一起工作。正如本章讨论过的，在不断发展的团队中确保多样性，是领导者成功的关键。“我雇的是对一切皆持己见的人。所以，即使你是一个用户界面设计师，也应对用户体验有自己的想法，”约翰托雷斯说道，“我想与个性突出又能与人和谐融洽相处的成年人一起工作。我的职责是建立团队与公司，而不是产品和实物。”约翰说的最后这一点，可能是我们听过的对设计领导力的最佳诠释：领导者的工作不是创造设计，而是创建团队与文化，以催生设计。这是领导在获取或创造人才的过程中起到的终极作用。
找到互相契合的个性，同时在必要时能够产生激辩，会赋予团队各种视角，这对于伟大的设计工作而言非常关键。在成熟团队中，要如此却并不总是那么简单。当旧习惯与性格优势已经形成，领导者面临的是不同的挑战。在许多情况下，齿轮已磨损严重，要进行更换是极其困难的。随着时间推移，甚至在还没有意识到的情况下，团队会开始变得匀质化。“有的管理者聘用的基本是自己的翻版，也有的管理者会雇用不同的人，”黄铅笔的鲍德温观察道，“我要找的是这两者的混合体。多样化的人才，拥有我不具有的能力，或者可以从他们身上学到一些东西，反之他们也可以从我这里学到一些东西。理想的情况下，我们应作为团队进行合作，并以这种方式成长。而我认为在很多情况下，管理者会聘用自己的翻版。”
当我们见到温哥华Grey公司的总经理尼尔麦克费德兰时，他刚接手了总经理的职务。他面临的是已有团队，但有机会对之进行重组。我们问他是如何从创建团队和现有文化这两个角度来应对这些挑战的。“当我看到这个团队时，有几个在这里已经工作很长时间的人曾有过几次调动，所以我们仍有很好的核心人物在。我花了不少时间来评估其他人对谁应留下、谁应离开的意见，而且我自己肯定也有不同的观点。自从接手之后，我对事物有了不同的看法，并能感觉到这与多伦多管理层的不同。”
有才华的人来自各行各业。在个性和文化上的差异为设计交流注入新观点。每个人成为设计师或开发者的过程与个性一样各色各异。传统的设计教育并不是进入设计行业的唯一途径。“我认为走这两条路的人我都遇见过。”格雷格斯托里（Greg Storey）是Airbag Industries的创始人和Happy Cog的首席营销官。“我聘用过刚从设计学校毕业的学生，并与他们一起工作过，他们在学校里学到了很多战术经验。他们大致了解各种应用程序和一点儿历史、一点儿流程，懂得更多专业知识。其次，我也遇见过许多自学成才的人，并与之合作过，我感觉他们更加灵活。这两类人肯定都有发展空间。”
找到平衡，然后放手
任何人才获取策略的反面是知道何时撤资。美国测试厨房的数字设计主管约翰托雷斯说道，“如果你有很多会议是关于特定持续性行为，或某个人做错的地方，或这个人对其他人的反应的，那么你在这个人身上花费的时间就太多了，应该解雇这个人。”我欣赏这个关于解雇的观点，可以将之提炼成设计领导者扪心自问的话：“如果我不得不再次雇用此人，我会吗？”这个问题的答案应该会给领导者带来明确的结论，是解雇这名团队成员，还是在这个人身上做出更多投资。
考虑某人的去留问题，可以从他们的视角来看待现实情况。很多时候，对于让你有疑虑的人，他自己的感觉可能也是如此。他们可能已经在考虑去别的地方发展，只需要进行离职谈话。“也许是要发现某些人并不适合该团队、小组、职位，”黄铅笔的斯科特鲍德温说道，“我在职业生涯中遇见过几个人，他们显然不热衷于自己的工作，显然不属于那里。他们只是过来凑热闹的。”他接着说道，“我曾经鼓励他们去找自己感兴趣的事。我发现让他们感兴趣的并不在这儿，于是允许他们弄清自己的出路，而不是直接将他们扫地出门。”这种做法对双方都有利。少一些负面消极的东西，更多地去找到积极正确的方面。他们的绩效或不良绩效，也许是最明显可供谈论的事，但稍微深挖你就会发现，这对领导者和团队成员来说，均是更深层次的机会。
解雇并不总是关乎个人表现。若公司或团队遇到困难，有财务压力，就需要进行裁员。解聘优秀人才是领导者不得不做出的最艰难的决策之一。这里的教训是，组建团队要把握好对高生产力的需求与企业负担能力之间的平衡。当业务渠道干涸或资金流放缓时，对团队的投资过度可能会导致裁员。只有当必须用人时，才进行招聘，正如XPLANE公司的戴夫格雷在挫折中学到的。“招聘然后解聘，这是非常痛苦的。当你的公司有过裁员经历后，会让你在发展和招聘上有更清晰的认识，并变得更为保守。我有天早上去上班时，心里知道自己不得不裁掉一半的员工，然后有个即将被解雇的人告诉我，他刚买了套房子。他刚进门就宣布‘我买了套房子！’，我当时想，‘噢，伙计。’你不想有那种感受。你不想那样对待别人。所以，我的感想和教训是，谨慎招聘。”
XPLANE公司从这次惨痛教训中学到的好处是，从那之后建立了支持企业发展的政策，而且当不可避免的变故发生时，不会对公司的业务形成压力。格雷解释道：“我们在XPLANE有项政策，也就是将约20%～30%的工作委托给承包商和自由职业者，因为在我们的业务中存在那样的波动。我们不想在招聘之后又裁员，制造出那种跷跷板效应。我们想始终保持全职、兼职和自由职业者之间的平衡，这让我们拥有更多一致性，获得缓慢且稳定的增长。”
我们采访的好几家公司都采用了这种招聘策略，但要小心，因为这种做法可能会导致你陷入司法泥潭。值得注意的是，在多数州，州和联邦法律禁止公司在核心业务上聘请自由职业者。比如，若你的企业提供网页设计服务，就不能在任何时候聘请网页设计自由职业者。如何知道自己聘请的自由职业者是否违法？金科玉律是：如果那看起来像鸭子，游起来像鸭子，叫起来像鸭子，那很可能就是鸭子。
