本节书摘来自华章出版社《设计领导力：顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第2章，第4节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
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2.4 雇比你聪明的人
这可能有点儿老生常谈，但这条金科玉律常常回响在我们耳边：雇比你聪明的人。有趣的是，这些设计领导者雇的不仅是聪明人，而且是能以创始人力所不能及的方式实现公司愿景的聪明人。“我聘用的是在他们各自擅长领域让我望尘莫及的人。”巴尔的摩市（Baltimore）FastSpot公司的总裁兼首席前瞻性官特蕾西哈尔沃森说道。“我这儿有了不起的设计师、优秀的程序员、出色的项目经理。我一直认为自己最擅长的是帮助推动大伙儿的工作，他们才是真正做事的人。这显得我很厉害一样。”
要找的不仅是聪明人，还是致力于企业目标及自身技能的人。正如The Working Group的波托鲁西所指出的，“那时的目标是找到与我们的工作方式相符的人。我们享受一起工作的过程，要求精益求精，并在其中享有许多乐趣。所以，我们要找的是与此相符的人，真正擅长自己的工作，并且想要的是大师级工匠的职业生涯——不论作为开发者还是设计者。”
雇比你聪明的人还不够，还得雇与你不同的人。多样性不仅会带来智力上的挑战，也是成功设计公司的秘密武器。
技能多样性
与雇用兼具优秀软硬技能的人这个想法密切相关的是，并非应对所有技术人员一视同仁。硬技能一般指技术技能，如编程，使用设计程序，或撰写提案。软技能则指沟通、表达和解决冲突等能力。后者有时难以进行评估，但那些是成功设计公司为客户提供真正价值所依靠的技能。有些员工会做出了不起的个人贡献，而其他人则承担起范围更广的管理角色。了解每个人的优劣势并将其放在公司的合适位置，是团队成功的关键。
我们问设计领导者，他们在团队技能和人际关系中，一直在寻找的是什么？杰布班纳（Jeb Banner）是印第安纳波利斯（Indianapolis）Smallbox公司的首席执行官及创始人之一，他喜欢会给他带来挑战的人。“我想要的是不怕挑战我和其他人，但还能以充满关怀、友善的方式如此做的人。我想要的是比我更优秀的人。在某种程度上，由于我不是设计师和开发人员，这一点有时会给我带来不便，因为我很难在自己想参与的事中成为合作者。但我真正要找的是拥有才干和技能的人，让我看到就会说，‘哇。真心佩服拥有这些技能的人。’，因为每当看到他们做的事，都让我对潜力有更广的诠释。因此，我一直想要的是能拓宽我的思路，而不是缩小当下视野的人。”
在我们的访谈中，出现过好几次以“谁在公交上”和谁还得上公交的想法来组建团队的例子。这个公交车的比喻，最初由商业分析师兼作家吉姆柯林斯（Jim Collins）在商业经典《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中提出2。在所有的采访中，该想法常被直接或间接引用，而且似乎与我们见到的许多领导者采用的方法不谋而合。科林斯的想法是，每家公司就像开往终点站的公交——以此比喻公司的使命或目的。让合适的人上车，坐在合适的座位上，并让不合适的人下车，这是柯林斯的书教给大家的。“我在招聘新人时，最看重的是团队所缺的，”BancVue的创意总监斯科蒂奥马霍尼说道，“我要找的人应拥有团队中其他人能借鉴的才能、背景或经验。”
在设计领域里成功的关键，是要找到软硬技能兼备的人。在设计过程中很大程度是以人为本的，因此在优秀设计公司工作并与客户打交道的人，需拥有出色的写作和表达能力。奥马霍尼说，“现在我们有专门的项目经理，这代表了有意思的技能组合：我们想要注重细节、喜欢交流的人，其能够同时管理好客户与账户。这与开发人员需要拥有的技能组合截然不同。”由技能各异的人组建的团队，会提升整个团队的水平。技能、背景和思维方式的多样性似乎会让团队里每个人都变得更富有同情心和理解力——这是一切设计学科中的重要部分。
我们在采访奥马霍尼时，他的产品设计团队有30号人，他对多样性所持观点与我们见过的多数设计领导者一致。“我那时在找的是有用户研究经验的人，因为那时在团队中缺少这样的人。我们找的是拥有不同背景的人——如图片或视频设计，因为那是我们想要进驻的领域，但我们在这方面仍处于起步阶段。我想如果能让拥有这类经验的人加入团队，会让整个团队受益匪浅。”
性别是多样性的矛盾所在。在我们这个行业中，肯定有对男性设计师的性别倾向。我们采访过的几位领导者对此表示忧虑。“我们这儿有十分多元化的团队，但还在争取更大的性别平等，这是另一项挑战。”The Working Group的多米尼克波托鲁西承认道。“我们几乎会变成典型企业，其中一半设计人员是女性，而所有开发人员皆是男性。我们正在努力改变这种情况，并在试图推动改变的进程。”该问题不仅关乎机会平等，而且性别多样性会带来必要的观点多样性，这对于优秀设计而言至关重要。许多消除性别不平等的举措已在开展。这个问题颇为重要，但超出了本书所要探讨的范围。我们希望看到设计行业为其他所有行业做出典范。
