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《设计领导力:顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一 2.3 培养人才与开发销售渠道相似

简介:

本节书摘来自华章出版社《设计领导力:顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第2章,第3节,作者Richard Banfield 著

易艺 译

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2.3 培养人才与开发销售渠道相似

用成功企业的销售模式来管理人才渠道,似乎是找到优秀人才的关键。这对产品和服务型企业都一样,要想轻松实现持续性增长,在人才渠道中就得有可靠的潜在候选人名单。如果销售渠道是服务型企业的命脉,那么人才渠道就是公司呼吸的空气。大型企业的设计团队可能将人才渠道作为核心策略。承认发展人才需要持续不断的努力、耐心和规划,是我们在最成功的设计领导者身上发现的共同特质。

Think Brownstone公司的卡尔怀特(Carl White)强调了这一点。“我们对待招聘就像拓展业务一样。要处理人际关系,而且需要时间。我们的人才渠道和新业务渠道一样活跃。我们在招聘上会投入很多时间,有时甚至长达3个月。如果发现有人脱颖而出,我们就会和他们谈谈,多数是面谈。”

即使知道建立人才渠道非常重要,仍有许多领导者不知从何下手。似乎关键在于公开交流公司与工作。“因为善于分享知识,”Viget的首席执行官布瑞恩威廉姆斯(Brian Williams)说道,“我们做了很多年博客。我们会尽量参会并在会上发言。我们鼓励员工这样做。在可能的时候,我们会尽可能地在公司举办活动,以发现什么对大家合适和有益。因此,仅仅作为业内的优秀代表,就会发挥重要作用,这实际是为了树立声誉:做出成果,分享经验,能以此交流,并用细节来帮助人们理解这种文化。这往往会创造很多人脉并接触许多人。”

广撒网创造了吸引人才的漏斗,这意味着总会有潜在人才来敲门。拒绝别人总比人才匮乏好。

就像销售渠道一样,要抓住某些机会需要更长时间。有时,可能会遇到理想人选,但他们已有不错的工作,或者加入你们公司的时机未到。这是个过程,怀特解释道。“如果发现有合适的人,也适合我们公司,那我们就会把他们招进来,但很多时候我们尚无合适的机会给他们。我敢打赌3次中就有1次会是这样:‘我欣赏你,你欣赏我,但我不是单身。如果我恢复单身,当缘分到时,我们就在一起。’这让我们非常受用。”

就像销售渠道一样,灵活性是必需的,并非所有招聘策略都得是千篇一律的。“如果你想雇用更资深的人士,从职业生涯的某个时刻起,他们不再会通过招聘广告或需求信息被雇用。”Plucky咨询公司的负责人珍妮弗达里(Jennifer Dary)提醒道,“他们会在喝酒或午餐时,和你探讨关于双方需求的几个策略,从而被雇用。重要的是要记住,这些资深人士与应届毕业生的招聘渠道不同。你的渠道必须足够灵活,要考虑到各种途径和介绍。”

了解每个团队的招聘和发展方式,要以了解公司支持的文化类型为前提。在nGen Works公司,“实际是团队聘用了团队。”卡尔史密斯说道。他补充道,“我感到最满意的是我们很早就意识到,如果想要人们对公司忠诚,就必须得确保他们的同事都想与他们共事。核心团队其实会找到想要共事的人,并请他们加入项目中来。这是新手上路的过程。你加入的团队确实想要你参与项目工作。随着时间的推移,若一切顺利,他们就会雇用你。团队聘用了团队。”

这里要指出的重点是,团队成员不会随机让人加入;相反,当客户批准项目后,团队成员会邀请具备与项目相关技能的自由职业者加入这些项目。若自由职业者始终为团队提供价值,那就有可能被邀请加入该公司做全职工作。“这样做不利的一面是当团队解雇团队时,就会像在《幸存者》(Survivor)节目中一样。如果你的表现着实不佳,就会被投票驱逐出岛,”史密斯警告道,“他们一开始还开玩笑要投票将我踢出岛屿。我是没意见。”他笑道。虽然我欣赏这种做法,但我个人并不倾向于让团队做出聘用新员工的最终决定。很多时候,领导需聘用的人可能并不是受到大家欢迎的选择,但必须推进团队。我喜欢让团队参与到聘用新成员的决策中来,但我认为应由领导者来做最终的决定。

主动创造机会寻觅人才,是在我们的谈话中反复出现的主题。除了少数例外,所有接受采访的领导者都有在人才渠道中加入新候选人的特殊策略。虽然招聘策略千差万别,但共通的特点是都经过了精心筹备;招聘方法始终是有计划的,而且在每个步骤都有高层领导的参与。

“其实在过去几天里,我们就在谈这一点,”Crowd Favorite的创始人兼首席执行官亚历克斯金(Alex King)在接受采访时指出,“我曾做过的一件事,就是将筛选候选人的过程写了下来,并与以后要分担这份责任的人分享心得。”在2014年年初我们见面时,金的公司刚被收购,他由于健康问题,已开始将部分职责移交给其他招聘经理了1。“我们还谈到了如何编辑招聘信息,使得对岗位责任和目标的描述更具体,以帮助人们自行判断该职位是否符合期望,从而让招聘成为持续的过程,而不是在有需要时才去做的事。”

技能和激情,哪个更重要?

招聘、面试和新团队成员入职,可以说是企业领导者最为重视的。领导者一致认为,聘用合适的人会产生深远的影响,因此他们知道,如何让这些人加入团队是至关重要的。而领导者应寻找有优秀技能的人,还是寻找能够习得技能的有激情的人,则不甚清楚。

“我很喜欢情景面试。”XPLANE的总裁戴夫格雷说道。“所以,当你在面试某人时,想知道的实际是他们会如何处理困境,如何处理人际关系。我可能会问这样的问题:‘请告诉我,过去在工作中出现人际关系问题时,你是如何处理的?请告诉我,你从过去的失败中吸取到了什么至今受用的宝贵教训?请告诉我,你曾遇到过的最好的上司。请告诉我,你曾遇到过的最糟糕的上司、最糟糕的同事、最好的项目,等等。我想通过情景面试,发现这个人的处事方式,他们如何看待当下的社会制度,如何处理冲突,我认为这相当重要。他们是否会避免冲突,是否会去解决,他们会如何与他人互动来完成工作。描述他们可能在工作中面临的情况,看看能否发现他们曾经历过的类似状况以及他们的想法和处理方式。”

寻找正确的人才也意味着看准正确的特质。“你是找不到优秀人才的——你会发现优秀的人,然后将之培养成人才。”Zurb公司的创始人兼首席执行官布莱恩兹米耶斯基(Bryan Zmijewski)说道。“如果你觉得能找到十全十美的人,那就祝你好运了。”这个人才培养的理念,而并非天生我才,在我们的采访中屡次出现。设计领导者承认,人们可能有对设计的热情,但优秀的设计才是能够传授的。“我从来没想过存在完美的员工,人无完人。”兹米耶斯基继续说道。“你要让企业适应对这份事业富有激情的人,这些人拥有良好的职业道德并互相尊重。当你创造了这样的环境,就会对人们展现出的潜力感到惊喜。”

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