本节书摘来自华章出版社《设计领导力：顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第2章，第2节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
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2.2 小型团队和扩建
我们通过采访发现，对于规模较小的企业或处于早期阶段的团队而言，几乎不可避免地要采取自然的发展方法。在启动阶段，小型团队多把精力集中在完成任务上，并不会怎么关注正式的人才获取策略，这主要是因为他们几乎只会雇用自己认识的人。朋友、家人和熟人是这些羽翼未丰的企业的聘用人才的渠道。在我们采访过的领导中，有20%表示新员工靠家人和朋友推荐。
随着这些公司的发展，根据需要，聘用方法会变得更为谨慎和结构化。很多时候，小型团队并没有雇用技术支持人员的奢侈做法，得依靠更形式化的手段来帮助开展招聘业务。伴随着团队成长的是将侧重点从某些技能转移到其他技能的需要。
“当我们从7人增加到15人时，招聘重点始终在关键生产人员上：开发人员和设计人员。”多伦多（Toronto）The Working Group的创始人多米尼克波托鲁西（Dominic Bortolussi）说道。“我在做项目管理，而安德烈（波托鲁西的合伙人）也在做项目管理。所以，直到我们有15人，甚至是20人时，公司里的每个人都是生产人员。”在我们采访过的许多公司中，这是常态。早期员工身兼数职，这在本质上其实是填补了业务下游技术支持人员的空缺。随着团队的壮大，对更多技术支持人员的需求是健康和自然的转变。成熟的领导者并不会对招聘侧重点的转变感到惊讶，而是已为该过渡做好了准备。
安东尼阿门达利兹管理着Funsize，这是家位于奥斯汀的小规模成长型产品设计工作室，由 11人组成，暂时依赖现有人脉运作。“在招聘方面，全都是自发的。如今，我们只会聘请自己认识的人，或我们的同事认识的人，或是曾经打过交道且印象颇佳的人。一切招聘都基于推荐，或者我们发现很想与之合作的人，于是会试图找到恰当的合作方式。”发展并不意味着你不能聘请朋友和家人，但除非你的人脉宽广，否则就有可能导致局限性。
马蒂霍特（Marty Haught）重申了聘用朋友的做法，他是巨石市（Boulder）Haught Codeworks公司的创始人。“多年来，团队成员都是我合作数年的朋友。我想的是，‘我真的很喜欢和他一起干活，而且想让他和我一起做这些项目。’所以很多情况下就是这样。”霍特承认，随着公司发展，这种策略逐渐被正式入职培训这类方法取代。“但在最近，我招了2名初级员工。其中之一实际是Haught Codeworks的正式学徒。他们都是朋友推荐来的。”当涉及人才时，这些设计领导者关注的永远是人脉的重要性。
从这些谈话中可以发现，初创公司和小型设计公司似乎依靠各自的人脉关系来招聘英才。直到公司发展到一定程度，导致这些结构需要形成固定流程之前，这样做是很有道理的，除非公司接受了外部资助并计划快速扩张。我们只遇到过为数不多的几家有外部资助和快速扩张计划的独立设计公司。获得投资的服务设计初创公司是极为罕见的，而且不在我们的采访范围之内。
