本节书摘来自华章出版社《设计领导力：顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第1章，第3节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
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1.3 奠定文化基础
在Teehan+Lax公司，他们对于公司建立的基础有非常清晰的想法1。乔恩拉克斯（Jon Lax）说，“杰夫（创始人之一）和我想开一家我们都想在那儿工作的公司。我们扪心自问，自己做什么会乐在其中，我们早就得出的一个结论就是，我们想将自己的工作作为核心。”他继续说道，“我们最看重的是我们的工作。我们想做有趣的工作。我们想做会对人们有用的工作。”
拉克斯继续解释为何要将工作作为企业文化的中心。“我有切身体会，而且杰夫肯定跟我一样，所有领导在这一点上都是类似的——1994年，我第一次制作网页、上传、检查日志，然后看到有近100个人浏览、使用、访问过这个网页，这给我带来了成就感，从那之后，我便一直在追逐那种感觉。”
企业拥有坚实的基础，将对文化产生持续作用，其会围绕领导者清晰的企业愿景发展。拉克斯告诉我们，“我们确定，这家公司的价值不是关于利润的最大化，也不是期许在全球各地设立办事处。并不是说这些是坏事。一些企业家和领导者希望称霸全球，这是十分了不起的，但这并不能启发或激励我们。我们只有在做值得自己骄傲的工作时，才是最快乐的。”
这些领导者通过某些特殊行为，甚至在不知不觉中，继续对文化施加影响。要让团队专注于工作，拉克斯等领导者扪心自问，“我们是否能在同行中脱颖而出，称这是我们的作品？我们是否会自豪地说，这是我们努力的成果？如果答案是否定的，我们会回头弄清楚原因。”
通过集中依靠有意义的工作带来动力，Teehan+Lax的领导层向企业注入了强大的价值理念。虽然拉克斯承认，尽管很早就有了如此明确的愿景，可还是花了几年时间才得以充分实现。“即使杰夫和我在创业之初就开始向公司注入这些价值理念，但是实现它还是经历了好几年的过程。而且我们回头看才发现，已创造出了这种工作为先的文化。”
我们观察发现，设计领导者需要意识到，一般来说，自己的偏好和行为会向公司发出信号。领导者如何分配时间，就会向团队中的其他人传达什么是重要的，什么是次要的。这给文化发出信号。“在任何典型的一天里，我都在进行团队建设，这样我才能专注于真正的设计工作。激励和领导是我的主要工作。”
1.3.1 刻意的文化设计
在我们的谈话和采访中，成功设计企业的文化是自发产生还是刻意为之，并非总是那么清晰。但明显可以发现，文化未被忽视。这是在日常决策中，得到充分理解和考虑的元素。“我认为，当你创造文化并配有价值体系时，你的真正用意是：当必须做出决策时，相比其他因素，你会更倾向于考虑这些因素。” Teehan+Lax的乔恩拉克斯解释道。刻意设计文化犹如聪明的策略，通过统一的指示和行动一步步实现愿景。
“对于多数领导者而言，这是后知后觉的。并不是要人们跟随你，而是要让人们对自己的工作有成就感。”Clockwork的总裁南希莱昂斯（Nancy Lyons）说道。“这不仅是企业用来宣传的空话。领导层得决定自己想成为企业内的什么人，其他的则会水到渠成。什么是我们所尊崇的？什么是我们不愿舍弃的？我们企业表现出的远非空洞的描述，这是极为重要的。”这种刻意的导向在成功设计企业中是一致的。他们可能不会指挥企业文化的方方面面，但也不会听之任之。这些领导者一旦提出愿景和指示，就会监控文化的发展，当文化偏离愿景时，便会将其推入正轨。
文斯勒维奇亚（Vince LeVecchia）是位于波特兰Instrument公司的创始人之一，他强调了文化设计的方式。“并非创造文化，而是创造一个容器，将优秀人才放进去，加上企业运营的价值观和理念——工作与生活之间的平衡，‘聪明工作，努力玩’——文化就是这样诞生的。我真的觉得是公司里的人创造了文化，并且创造出的是健康的文化。我不能迫使人们举办乒乓球锦标赛或创立保龄球队，强扭的瓜不甜。我们只是将出色的人聚到一起，然后看着这些人成为朋友，成为生活伴侣，结婚。并非所有人都会在一块儿玩，但很多人都会逐渐彼此欣赏。就像看着对方的眼睛，心想这个人会成为Instrument的伟大团队成员，而且若果真如此，文化正是由这些人创造的。”
设计领导者还将文化成功与企业成功联系起来。南希莱昂斯用简洁的一句话重申了该想法：“打造文化的最佳办法是用数字来证明。”领导者通过将文化量化，能避免建造空中楼阁。
领导构建的企业结构，也会成为文化愿景的组成部分。你创造的文化类型，往往是你想创建的组织的产物。“一名导师曾告诉我，要考虑创建什么类型的企业。”XPLANE的戴夫格雷说道。“他提到过‘会员型组织’和‘培养型组织’，这两者是不一样的。管理方式不同，运作方式也不同。”这是我们听到过的最深刻的见解之一，其将企业结构与文化联系了起来——这是常常被人忽视的地方。“因此，比如在会员型组织里，”格雷解释道，“必须真的很擅长这份工作，才能在这儿找到工作；我们只会雇用最好的，而如果我们聘用你，你又没发挥最佳表现，你就得出局。那种企业是极为择优的。而培养型组织则将重点放在聘用对的人上，然后进行培训和培养。开始你可能并未凸显出你的技能和能力，但通过帮助终将浮出水面。”
在Fresh Tilled Soil，我们选择了后者。虽然这两种类型的人我们都试过，但我们很快意识到我们更擅长培养人才，而非聘请行业专家。我们注重公司的声誉和助人成长的理念。文化是个活生生的东西，这就意味着必须不断给它注入营养，助其成长。给文化注入营养的最佳方式，是创建让团队成员熟络起来的方法。联络感情的方式不必是俗气或复杂的，越简单越好。我们特别喜欢BancVue的斯科蒂奥马霍尼（Skottie O扢ahony）的建议：“我做了自我介绍，包括我的背景、经历和灵感来源等。”这样的介绍让团队有机会了解斯科蒂，并能更深入地理解他的想法。“我们还会要求每位团队成员如法炮制，与其他团队成员分享自己的背景、动因，因为我认为这对团队中的其他人来说真的很重要，并会对团队有益。”
当然，人比他的简历复杂得多。背景和技能无法保证结果。当领导在管理企业时，脑中想的是结果。“我们最近进行了企业重组。在过去，都是围绕部门的组织，”蒂凡尼法瑞斯就其位于芝加哥的设计开发公司解释道，“部门基本都是按专业分的，所以，可能有前端开发人员，可能有工程师，可能有设计师，可能有项目经理，可能有好几组人，而项目团队会被这些组分割开来。”在设计项目中，对创造成功结果的现实要求意味着，团队并非由技能组成。“项目团队可能会根据项目需求而变。与你一起工作的人会随时发生变化，并仅在该项目上进行合作。在某些情况下，当开始另一个项目时，会形成全新的团队。我们最近做的使我们意识到，我们要使这些团队真正做到互相了解，并让他们感受到作为高绩效团队的好处。为做到这一点，我们建立了完全整合的生产单位，有项目经理、设计师、开发者和工程师，这些人永远会在一起工作，项目则在流水线上进行，如此为客户提供更好的结果，并让团队成员更熟悉彼此，成为知道如何真正合作的团队，从而获得速度增益。”
1.3.2 用文化聚拢民心
刻意设计文化的做法提供了让人们发挥最佳表现的安全创意空间。许多年轻领导仍会问，“如何让各色各样的人在单一的文化氛围中一起工作？”这个问题的答案是微妙的。领导者在这一点上的观点往往差异很大。从我们的访谈和调查中发现，绝大多数的受访者一致认为文化是重要的，但并非所有人都同意能够管理文化。
我们与设计领导者一起探究这些问题，并请他们描述如何找到适合其文化的人。“我是否在找相似的特质？是的。每个人都在扮演不同的角色，所以即使他们不觉得我讲的笑话好笑，我也不会让他们卷铺盖走人。”杰夫库什墨瑞克（Jeff Kushmerek）笑道。他曾是FlashNotes公司的首席产品官，现在是Virgin Pulse公司职业服务板块的副总裁。他承认某种古怪的幽默感是他在招聘新员工时所寻找的特质。“不幸的是，我们共处的时间超出与家人共处的时间。所以，你确实必须与能够愉快共事的人一起工作。不是每个人都非得很幽默，但也不能是另一个极端。‘那个人性格不好，但设计能力着实不错。’这样的效果并不好，你知道吗？”
性格和技能的多样性可能是成功企业的共同点，但不能因此牺牲想继续学习的性格。鼓励学习的文化暗示着成熟，因为它可以解决问题并带来成长。“无论是谁，每个人都能做到更好。希望做得更好的人是更好相处的。”美国测试厨房（America抯 Test Kitchen）的约翰托雷斯（John Torres）说道，他是《厨师画册》（Cook抯 Illustrated）杂志的创始人。他强调了个人成熟度在这种互动中的意义。“我想与性格健全的成年人一起工作。我想与在乎结果的人以及与其共事过的人一起解决问题。”
蒂芙尼法瑞斯忠告大家，文化要求努力工作和大量沟通。“信任文化其实取决于你们之间的沟通能力。许多沟通围绕着反馈。要确保所有需要沟通的事都得到了沟通。要确保每个人都有恰当的交流工具，并因此能带来建设性解决方案。”这些沟通的循环不仅会影响个人及直接的人际关系。“拥有良好的沟通文化有助于项目的开展，也会有利于团队充满活力，由此肯定对客户有益。这也暗示着巨大的工作量和很多努力。”
文化需要得到重视和需要投入大量工作这个事实，可能是许多公司在塑造积极文化上失败的原因。给我们印象最深的设计领导者，都投入了不少时间来了解文化和培育公司文化。他们并不总确切地知道文化会演变成什么样，但会致力于不断引导文化。这些领导者让我们联想到称职的父母，而不是执着的直升机父母。
围绕文化建立共识是领导者部署的另一项策略。使团队赞同各项文化元素，会令他们相信有付出就有回报。让团队参与与政策相关的决策，也会使其相信有付出就有回报。这意味着要加强沟通。当你增加沟通机会时，也在增进彼此的了解。“在如今的背景下，首先刻意让分散在世界各地的团队成员有比电子邮件或网上聊天更多的视频通话机会，我认为这一点非常重要。”Crowd Favorite公司的卡里姆马鲁奇（Karim Marucci）说道。“现在，有些东西在只有电子交流的文化中消失了，而这仅从人性角度确保我们相互理解，并明确各自关注的重点。所以，这个过程是非常艰难的，可这是非常有意义的尝试，用Skype视频、谷歌Hangouts和不断面世的新工具找到合适方法。我的公司是最先购买思科（Cisco）系统的公司之一，当时花费了逾10万美元，如今则能用80美元的摄像头实现同样功能。所以，关键是得确保有这样的渠道，让人们即使不在同一个房间内，也能感到自己身处团队之中。”
要前瞻性地思考公司未来规模更大时的情况，安东尼阿门达利兹告诉我们，“我们在留住和不损失优秀人才上的长期目标，是用有竞争力的薪酬留住他们。我们提供很多福利待遇，我希望能做到这一点，同时也想帮助这些人成长为领导者。很显然，我喜欢经营这家企业，但仍期待着有一天，我不需要再亲自出席每场会议，接听每通电话，或参与每次设计审查。”
最后这一点很重要。让文化给人力资源等方面提供支持是可持续发展的关键，但这不能永远是领导者的责任。随着公司的发展，文化必须成熟到能够独立。设计领导者无法面面俱到，也无法在每次文化出现问题时进行修正。设计领导者最好的投资就是让公司里的每个人都吸收企业文化。
1.3.3 文化结构
团队结构也会影响企业文化。文化的构建往往和安排某些人或某些角色的办公位置一样简单。对团队结构考虑得越周到，所造成的影响越大。“我们完全以团队为基础。”魏友绅（Geoff Wilson）说道。“我们整家公司被分成了数支团队，每支团队独立运作。一支典型的团队由一名项目经理、一名视觉设计师、一名前端开发员、两名软件开发员或后端开发员（取决于你用哪种称呼），以及一名质保测试员组成。我们同样还有用户体验专业人士、 用户体验研究员和营销策略师，后者能创建副本和营销策略，所以根据具体的项目需求，我们也会将他们插入团队之中。”
魏友绅描述了团队与客户的合作方式，以及最终这些如何影响企业文化。“如果是面向消费者的项目，那几乎肯定会有用户体验和营销人员参与到项目团队之中，因此团队规模会有所扩大。”团队处于一系列同心圆的中心。团队所做的工作会为公司带来声誉。以团队为先的组织架构影响了企业文化。“我们整个企业文化都是围绕给团队赋权。我们鼓励团队自行命名，并创建各自的价值观，以使团队价值观与企业价值观相容；但我们也鼓励每个团队拥有独特的价值观，独特的工作方式、规定，以及团队成员的行为准则。我们切实鼓励团队采取主动，主动处理各自的客户关系，在企业内部作为小型事业部运行。我们每个月给团队鼓舞士气的预算，一般每个团队每月250美元，用于出去聚餐、娱乐、看棒球赛等，团队用这笔经费选择做什么都行。但我们鼓励团队每个月用这笔预算来做些事，以提供机会继续发展人际关系和庆祝团队胜利。当团队到达项目里程碑时，我们想要他们出去庆祝，享受工作之外的快乐。”
结语
无论是相信能够创造文化，还是只能引导文化，大家一致的共识是，文化对企业成功至关重要。你雇用的人对企业文化的影响最大。明白这一点并花时间研究正确的招聘决策能带来更好的业绩。设计领导者常指出，虽然他们的工作围绕着设计和开发，但他们的任务是组建最好的团队。美国测试厨房的约翰托雷斯所言甚是：“最终，作为设计领导者，我们是在创建团队和企业，而不是在创建产品这类事物。”
重点收获
对于成功运行的设计企业而言，文化绝对受到了高度重视。
要创造文化，领导者得创建容器，并将合适的人装进去。这个容器由企业愿景和价值观构成。
健康的文化可被视作学习的文化，即拥有成长的心态和挑战自我的愿望。
乒乓球台和沙包是不能创造文化的。
企业中的人对文化的影响最大。
即使你无法控制文化的方方面面，也不要忽略它。
健康的文化更能留住员工并提升忠诚度。
团队结构会影响企业文化，要认真选择和组合团队成员。
对个人成长持成熟态度的团队更能创造健康的文化。
发展成功的团队和人才是设计领导者的终极目标。
