实现过程：
- 启动
- 规划——规划成管理，估算成本，制定预算
- 执行
- 监控——控制成本
- 收尾
7.1 规划成本管理
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
工具与技术：
- 专家判断
- 数据分析
- 会议
包括：
- 计量单位、精确度&准确度
- 组织程序连接
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 过程描述
- 其他细节——对战略筹资方案说明、处理汇率波动的程序、记录项目成本的程序
7.2 估算成本
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用：确定项目所需资金。
工具与技术：
- 专家判断
- 类别估算
- 参数估算
- 自下而上估算
- 三点估算
- 数据分析——备选方案分析、储备分析、质量成本
- 项目管理信息系统
- 决策
影响估算成本的项：
- 市场条件
- 发布商业信息
- 汇率和通货膨胀率
- 成本估算政策
- 成本估算模板
- 历史信息和经验教训知识库
三点估算
最可能成本cM
最乐观成本cO
最悲观成本cP
预期成本cE
三角分布:cE=(cM+cO+cP)/3
贝塔分布：cE=(4cM+cO+cP)/6
过程成本的数据分析过程包括：
备选方案分析——是对已识别的可选方案的进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或者何种方法来执行项目工作。例如评估和购买可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。
储备分析——应急储备可以取成本估算值的某一百分比、某个固定值、或通过定量分析来确定
质量成本——是为到达要求而增加投入还是承担不符合要求而造成的成本；是需求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
7.3 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或者工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。本过程的主要作用是，确定可依据以监督和控制项目绩效的成本基准。
工具和技术
- 专家判断
- 成本汇总
- 数据分析
- 历史信息审核
- 资金限制平衡
- 融资
管理储备和应急储备的区别
应急储备的特点：
- 用来处理预期但不确定的时间（已知的未知）
- 是成本绩效基准的一部分
- 项目经理可以自由使用
- 是挣值计算的一部分
管理储备的特点：
- 用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）
- 不属于成本绩效基准
- 动用之前一般需要获得批准
- 作为预算分配
- 不是挣值计算的一部分
成本预算的构成
- 活动估算
- 工作包估算
- 控制账号估算
- 项目估算
- 应急储备
- 成本基准
- 管理储备
- 成本预算
控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理基准变更的过程。本过程的主要作用，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
工具与技术
- 专家判断
- 数据分析——挣值分析，偏差分析，趋势分析，储备分析
- 完工尚需绩效指数
- 项目管理信息系统
挣值分析
- PV=计划要完成工作量x预算单价
- EV=实际已经完成工作量x预算单价
- AC=实际已完成工作量x实际单价
偏差分析
- CV成本偏差
- CV=EV-AC
- 大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算
- SV进度偏差
- SV=EV-PV
- 大于0代表进度提前；小于0代表进度落后
- CPI成本绩效指数
- CPI=EV/AC
- SPI进度绩效指数
- SPI=EV/PV
偏差分析总结
如何监控项目成本
- 完工估算EAC=AC+ETC
- ETC完工尚需估算=（总预算-EV）/CPI
预测未来还需要多少费用
完工尚需绩效（TCPI）
- To Complete Performance Index
- 指为了在既定的预算内完工，未来实施剩余工作必须达到的成本绩效指标
- 如果未来必须按照原定预算完成
- TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
- 如果未来按照新的EAC完成
- TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
