将购物狂欢大促变成常态，苏宁做对了什么？
纵贯整个6月份的“618年中电商大促”告一段落，我们终于可以暂时抛却各种纷繁喜人的数据，冷静下来，复盘行业发展得失，思考618大促正在深刻发生的一些变化。 今年突如其来的新冠疫情，对电商行业有“危”有“机”。
一方面，多家电商巨头核心业务受损，营收增速放缓甚至负增长;另外一方面，疫情的出现，催化了这个行业本应该发生一些变化，比如直达城市最后三公里的同城配送，比如各种在线化的供应链服务，比如已经成为标配的电商直播带货，比如C2M定制和产地直采模式的迭代升级……
这些变化当然只是表象，但是通过表象我们可以深刻的看到其背后所经历的产业变革趋势。这些变化趋势当然不针对于618，也适用于双11、818等其他购物节，当然也适用于整个电商行业。
我反复思考，贴合我在各地的走访观察，总结了行业正在发生的三点变化。这次我以苏宁在618期间的表现为例，分享出来这些观点。
破除“狂欢后疲软” 难题 618向着常态化和体系化进阶
这几年618、双11等购物狂欢节后遗症引发了行业广泛关注，行业早已经开始反思这种把所有的力量汇聚于一点，迅速爆发，然后迅速疲软的促销模式。
到了今天行业形成了新共识，也就是并没有把618看成一个独立节日，而是一种常态化的服务状态。
在这种共识驱动下，我们发现行业发生了一些可喜的变化。比如不再强调“单日交易额突破某某”，而是前置了促销活动，很多平台从6月1日甚至5月下旬就开启了促销，给消费者和合作伙伴、供应链更宽裕的时间去消费、去实施服务，而不至于“一次开张，三年不饿”、“提前透支了消费需求”。
苏宁早在5月25日就举行618发布会，提前启动了年中大促。在618过后，苏宁又推出年中VIP狂欢节活动，回馈消费者，延续618的超低价格和优质服务。而现在又进入7月，苏宁又延续了百亿补贴，同时开启了新的一系列活动。
618另外一大变化就是由单一的购物促销狂欢节，变成了体系化的综合服务节。今年618期间，苏宁易购APP、苏宁广场、苏宁小店、苏宁易购PLAZA(万达百货)、家乐福、苏宁极物、红孩子、苏宁体育店、苏宁影城等多种多样的线上线下经营业态，齐上阵为用户提供多维的全场景服务。同时，苏宁推出了“1V1”服务计划，将服务力量调配到最大值，为每位用户匹配1V1服务管家。
618向着常态化和体系化进阶是行业发展的必然，这种必然离不开供应链服务的体系化支撑。很显然，强大的供应链能力、良好的零供关系、开放共赢的供应理念是苏宁践行服务的必然基础。
秉承供给侧改革思路 以供应链和交易为中心
提到电商消费，其核心除了消费者，就是 “交易”和“供应链”。我们只要认清了“以交易和供应链为中心”这一事实，一切的服务才能高效的展开，行业可持续发展且多方共赢的理念才能落地。
只有以供应链为中心，各方的积极性才能调动起来，产业链条上的参与者利益才能最大化保证。最终，反馈到市场层面，才能真正为“用户服务”，而非停留于口号阶段。 618期间，我接受《重庆商报》采访时表示，今年618与往年很大的不同一点在于，各大电商平台不仅仅让利给消费者，更让利给品牌方和广大供应商合作伙伴。只有品牌方和合作伙伴等等供应链上的各个环节的参与者有利可图，能够有一定利润增长幅度的发展，才愿意和平台一起玩，最终才能给消费者提供更有保障的服务。
熟悉苏宁的人都知道，苏宁一开始就摒弃了零和思维，而是秉承先让合作伙伴得益的心态来开展业务。哪怕是在疫情期间，苏宁也将多年以来构建的“淡季打款、旺季生产”的供应商合作政策做了延续，且不打折扣的执行。
让供应商活的好，消费者才能享受到优质产品和服务，各种势能才会聚集到苏宁身上，最终苏宁才能活的好。这是一个再简单不过的道理，然而要遵守这个“道理”，苏宁一方面要秉承共赢甚至让利心态，一方面要靠其供应链风控体系和资金能力来支撑。 缩短供应商账期，让广大合作伙伴“付出就有收获”，背后体现的是苏宁运转供应链的综合实力。这种实力也可以保障苏宁应对各种商业之外的突发情况，承担社会责任。比如在今年疫情期间，防控升级，物流行业影响很大，一些电商平台被迫停止了服务，而苏宁却依然能这非常时期开展了各种配送服务，成为了保障全国消费者菜篮子和日常所需的生力军，为武汉等疫情严重城市的抗疫做了很大的贡献。
场景变革开启加速度 打破零和博弈探索多种共赢模式
全场景化的供应链服务能力，是苏宁这几年发展的最大看点。在这一次618年中大促中，表现非常惊艳。
自去年收购家乐福中国、万达百货以来，苏宁的场景变革开启加速度，携手各方打破零和博弈，探索了多种形态的供应链共赢模式。
我们还是举几个例子来说明。
先说618期间，增长超过510%的到家业务。目前，到家服务全国1000家履约中心完成布局，3公里范围内配送提速到最快25分钟送达，3-10公里范围内实现一日三送。 其实早在去年，苏宁到家业务就已形成的“1小时达+半日达+预售自提”的模式，这一模式降低了物流履约成本，提高了配送和营业效率，且让用户享受到更高品质的综合服务，构建了真正意义上的“一小时生活圈”。今年疫情期间，这张立体网成为无数消费者安稳“宅家”的基础设施。
为什么到家业务增幅如此之快，除了消费市场倒逼以外，很重要的原因就在于苏宁已经建立其覆盖全国的物流配送网络以及城市末端配送网络，能够帮助供应商有效地降低资金压力和物流成本，解决各类难题，进而方便他们快捷的拥抱消费者。多种举措之下，供应商自然愿意和苏宁一起玩，携手探索一系列供应和履约服务。
在这种基于全场景的理念升级供应链的思维引导下，苏宁越来越多的新业务和新模式像“开锅的饺子”一样，不断浮出水面。
苏宁拼购开启“产地直采”模式，大幅度简化供应链，缩短了农产品从田间地头到消费者餐桌的时间;心愿家纺利用苏宁的C2M模式，通过大数据对消费者需求进行提前研判，推出了一系列符合特点消费需求的产品，成为爆款;苏宁遍布全国下沉市场的6000多家零售云门店，让无数乡镇创业者成为“拎包入住的苏宁掌柜”，无需为物流和供货操心…… 这样的案例还有很多，限于篇幅无法展开。总之，只要零售供应链模式和方法论不断创新，那么将会反馈到业务能力和消费服务层面的效率升级，也将为后疫情时代的消费刺激、经济复苏提供新的价值。
