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贵重:如何在助推业务发展中成就自我

简介: 成长就是做你没做过的事情。改变是做你不愿意做的事情。突破是做你不敢做的事情,我们可以尝试把自己放在“不舒服”的地方,挑战下自己。

作者 | 贵重

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我是贵重,来自钉钉前端团队,先后在3个BU(B2B-1688、来往、钉钉)工作过,我在阿里没有主动转过岗,2008年就来到阿里B2B实习,然后转正,入职当时是P4,也是从一个一线产品开发做起,一直觉得离业务都很近,以前是一个人干,现在是带着一个团队在干,也有幸参与了钉钉从0到1的发展过程,以及目前正在努力从1到10的发展阶段。我的深刻感受是坚持,耐得住寂寞很重要,刻意让自己拥抱变化和突破,去更好适应当前的环境,业务处也是处在不断变化当中,蕴含的机会很多,关键是不是看见了。

什么是成长?什么是改变?什么是突破?

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谈到“成长”,那么什么是成长?沃伦·巴菲特给我们很好的定义了什么是成长,什么时候改变,什么是突破。成长就是做你没做过的事情。改变是做你不愿意做的事情。突破是做你不敢做的事情。按照这样的定义,再回头过去看一年的是不是有成长,是不是有突破,是非常清晰的,以及对于未来,也会有更清晰的目标。

比如对于我自己来说今天来做这样的分享,对于我来说是一次成长,也是一次突破。还有很多,比如主动申请作为一个PM来推动X项目落地;主动申请作为某个前端方向的1号位去负责落地,等等,我们都可以把他定义为成长,把自己放在不舒服的地方去挑战下自己。

成长是谁的事情?

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成长是谁的事情?来到阿里,我们都感知到成长是自己的事情,除了是自己事情之外,谁还关注你的成长呢?我的感受是主管,其次是这个组织。

当认识到这个之后,你对成长有些困惑时,要主动去找自己的主管去沟通(要有效沟通),听听他的建议,对你接下来有哪些期待和期望,以及能够给到你的帮助是什么,支持是什么。

主管也会对团队的同学有期望,比如我对团队每位同学的工作方式有些要求,也是从成长的角度去思考的:

  1. 安全生产:日常工作中先求稳,再求快和体验。
  2. 追求超越:带着思考做事,但要避免草率的思考,避免带着惯性(脚本化)做事,主动担当,追求超越昨天的自己。5年工作经验,期望不是1年经验做了5年。
  3. 虚心求教:刻意学习和总结,向书本中学习,向伙伴那学习,向客户那学习。
  4. 能力晋升(高标准,严要求):对下一个层级(参考JM)能力的看见,尝试以下一个层级视角来衡量工作结果和总结,了解下一个层级的优秀同学是怎么思考的,怎么做这件事。
  5. 开放透明:透明工作进展,减少Push带来的不好体感,增强彼此信任。

阿里这个组织也是非常关心个体的成长,会组织很多相关的培训和分享,一定要抽出时间去参加,那个是你开阔眼界的好地方,更有体系去看见如何解决问题,和讲师能够建立一些连接,那对你的帮助会更大。
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之前做过一轮调研,最突出的两个关键词是业务和技术,很多同学会有困惑,到底是做业务好,还是做技术好。我的感受是技术和业务两手抓,作为技术人,得懂业务,要能够贴近业务,才知道业务要解决问题什么,用户的痛点是什么,业务阶段性的目标是什么,通过技术来解决问题,把更多的精力和时间花在有价值的事情上面,提升ROI。

我是谁,我在哪里(明确自我定位)

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在我们深入业务时,我们得明确我们的定位在哪。业务、团队、我是三位一体的关系,不可分割的。

  1. 赢:我们这个组织/团队存在的目的是为了业务赢,只要这家公司还要从事商业活动,业务就是第一,组织是保障,业务不行团队就得散伙,所以要业务先赢。
  2. 支撑业务:从高效稳定支撑业务,到业务对话,到业务增值,最后是业务决策,支撑业务会有不同的层次,对能力要求会不一样,对业务的深入和理解也需要越来越深,产生价值也不一样。
  3. 机会&辅导&定向培养:团队的TL也希望他的团队越来越好,好的标准是能够通过团队的人来更好支撑好业务,借事修人,把人在过程中培养起来,有成长,过程中需要给与辅导。
  4. 诉求和机会:业务中会有大量的问题待解决,也意味着存在大量的机会,并且在解决问题过程方法是有很多选择的,能够以高效,低成本,好的体验来解决,价值就越突出。
  5. 技术资产增值&担当&赋能:作为技术人,有一点一定要看见,我给团队沉淀了多少技术资产,技术资产是团队的竞争力重要体现,技术资产越来越多,团队的价值就越突出,技术资产是让我们能够更高效,更低成本支撑好业务。
  6. 塑造&影响:核心要解决业务哪些问题,哪个领域问题,业务所处不同的阶段,对团队的要求是不一样的,业务会把团队发展方向有强引导/影响。

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如何建立对业务的深度感知呢?

我认为要从三个方面了解:
第一是对市场环境充分了解
1、市场有什么趋势,国家出台了哪些政策?
2、市场容量有多大?
3、组织/用户有什么特点/痛点?机会在哪?
4、市场都有哪些玩家,玩家背景,所处阶段,各自优劣势?

第二是是基于BU层面,了解老板KPI,你努力的方向和大方向不偏离。
1、新财年的BU目标?如何解读?背后的思考?
2、目标落地业务策略是什么?核心挑战在哪里?
3、业务策略落地需要让现有产品/服务形态做什么变化?
4、BU整体技术策略是什么?

第三是所在业务线,产品会做怎样演进,哪些场景要打穿、技术侧哪些方面需要做强,发力点是什么。
1、业务线目标?如何解读?背后的思考?
2、用户痛点?机会在哪?需求洞察,形成认知
3、业务策略是什么?核心挑战在哪里?
4、产品策略是什么?
5、技术要长出/增强什么能力?要建设什么工具/系统/平台?

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了解业务,得了解业务要为用户解决什么问题,这个用户的场景是怎么样?可以有多种方式来感知,包括有亲听(VOC)、用户调研报告、走访典型用户和用户共创。建立用户画像,并且阶段性做更新,对业务要做什么,不做什么会有更清晰的理解。

同时业务也处在不断发展过程中,可以通过相关的数据指标来跟踪,这些数据是可以申请权限去看,关键还需要思考数据变化背后代表的是什么。
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当我们对业务和用户有充分的感知之后,那么接下来去做什么?这个也是很多同学遇到的问题,被需求压身,被事情推着走。当然我们还有另外的选择,想办法去推着事情走。这个是考验是很大的,需要更多的思考,思考当前研发上面临的问题是什么,尝试把问题定义出来。

定义问题,找准方向继续深挖

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关于定义问题,基本是围绕以下三个维度:

  1. 提升效率:以前需要很多投入,做到只需少量或者不研发成本投入;技术升级,工作量转移,但整体提升效率(搭建);研发流程优化,缩短交付时长;赋能生态伙伴,促进生态建设;
  2. 提升体验:工具建设,交付质量提升;全链路性能优化,不停留在单点优化,结果是超越竞品;提供新交互/互动方式,降低用户学习/使用成本;
  3. 技术创新:技术扩展业务边界,新的能力长出来,以前不能做的事情,现在可以做了;

回头看当下的业务,面临的主要是问题是什么,先找准其中一个方向持续深挖,需要有一定的时间深入,价值越大,需要的时间也会更多,到一定阶段,需要让更多的人来参与建设,需要去驱动更多的人,更多的资源来做一件事情。

如何拿结果

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要做的事情已比较明确的时候,需要把关键的几个信息(要达成什么样的目标,实现路径是什么,抓手是哪些,以及需要的组织保障是什么)理清楚,这个思考和时间投入是非常必要的,没有那么容易成功,拿到大的结果,要不做到半途遇到困难会很犹豫,会摇摆,导致很难拿到一个结果,或者实际的结果是比较有限的。
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分享一个发生在身边的Case,认识的一个同事主要职责是负责工单域业务开发,我们能够想象到工单域没有那么的复杂,但是要面对接入N多个工单,这个工作量就很大,而且工单涉及到很多个性化的处理,每个工单状态和状态流转逻辑不一样,如何做到高效就是一个很有意思的话题,是否可以做到以低成本来支撑新业务的接入。

他的解法是用可视化配置的方式来实现不需要代码开发就可以完成一个新的工单的接入,把工单域的效率发挥的机制,价值也就显而易见的。

这是个提升效率的案例,我们也可以选择硬编码的方式来实现个性化的诉求,但不是一个优秀的解决方案,也没有留下技术资产。

在业务支撑中,忙的同时,也一定要给自己预留思考的时间,而且需要把自己的思考和总结去分享出来,再加工,刷新。

另外有些建议是:

  1. 找个适合的Mentor,寻求更多的人帮助,这个是在阿里特殊的优势,特有的资源,要用起来。
  2. 目标的实现路径往往还挺多的,找些合适的沟通,也给你点输入,来优化实现路径。
  3. 状态很重要,阶段性要奖励下自己,状态好了,做很多事情就很顺。

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过去半年,我有深刻的感受,也是要挤出时间看书,看书一方面能够让自己静下来,一方面确实是让自己站在巨人的肩膀上,了解自己的未知,给你新的灵感,还有掌握和运用正确的方法,少刷点抖音,微信,多刷点书。

仰望星空,脚踏实地

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有怎样的心态,就会有怎样的姿态为人处世;有怎样的姿态,就会获得怎样的状态。保持一个好的心态很重要,特别在目前这个环境下。这么多年工作的感受是,积极主动的人运气都不会差,在工作中,努力让自己做一个积极主动的人。


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