讲师简介：叶圣 路歌CTO
本次分享将主要围绕以下六个方面展开：
简述物流行业背景
简述路歌的商业模式和业务模式
介绍精益的起点——卡友地带
介绍全流程精益化实践，破解公益与商业困局
介绍面向未来商业的无边界组织
一、从物流行业讲起
大家提到物流行业的第一反应一般会是快递，快递是物流行业中毛利率最高，同时也是跟大家生活中最接近的板块，但其实快递在整个物流市场的份额非常少。整个物流行业2018年全年GDP是13.3万亿，占整个中国GDP的14.8%，这个数值在前几年会更高，因为这个行业的效益在前几年更高。
在物流行业中，仓储和运输是最主要的环节。从运费总额来说，运输占到了整个物流市场的55%。运输里包括四类：铁路，公路，空运和海运，在其中，公路运输是目前中国最主要的运输方式，占到运输市场份额的75%。在公路运输中，干线占整个公路市场的60%，2018全年GDP 3.3万亿。
路歌在物流行业深耕了15年，现在主战场在物流中的公路运输，2018年在这个公路干线市场做了200亿的营收，只占整个市场不到1%，因为这是一个非常散的市场，所以拓展空间其实还非常大。公路干线这个市场大家平时接触地比较少，大约是500多万的干线重卡司机去把货运到城市附近的仓库、港口，然后由城配的车辆去运到市内。
二、路歌的商业模式与业务模式
（一）商业模式
以公路干线重卡司机为核心去构建他的生产，生活和生意。
（二）业务模式
路歌的业务模式包括三个单元：无车承运，卡友地带和卡车后服务，分别对应卡车司机的生意，生活和生产。
在业务上，每个单元对应的每个细分市场的玩法都是不一样的：在无车承运这个市场需要考虑的更多是突击，比如国五改国六之类的政府政策变动。而卡车后服务市场，这是个非常散的市场，需要考虑很多的O2O，很多商业模式重构。在生活这个板块，我们做了卡友地带，也就是用社区和社交来把用户留住。
三、 精益实践的起点——卡友地带
（一）走进用户
卡友地带是面向卡车司机生活板块推出的一个服务平台。一开始，社区是先从微信公众号里的一个小菜单开始做起，过了一两个月，发现月活能到300-400，意味着还是有人愿意看，有人想看。刚好2014年公司有一个内部创业竞赛，所以开始着手找团队办社区，但大家都是坐办公室的，根本不知道卡车司机需要什么，社区需要什么，社区能帮卡车司机解决什么。
所以，第一步需要做的是走进用户。
从此，卡友地带有个不成文的规定，所有入职的卡友地带的小伙伴，在3个月内，必须完成一次跟车，切实地感受卡车司机的生活。
（二）用户画像
走进用户以后，才能知道干线重卡司机的用户画像大致是怎么样的。
首先他们是小老板，一个干线重卡司机一年的营收大概是60-80万，这个收入水平对于学历和出身都比较普通的人们来说已经非常不错，但他们的经济地位与社会地位严重不匹配，卡车司机到哪都得看人的脸色，比如他去装货得给门卫递烟、去卸货得给装卸工递烟、去拿货款还要跟财务好声好气地说话。而且他们随身携带着最贵重的资产，也就是车，一直吃住行都在路上，到哪都是外地人，去到治安还不太好的地方需要非常警惕碰瓷、抢劫、偷油等各种随时随地在发生的风险，所以他们会比较孤独，敏感和多疑，这也导致了他们更相信“关系”,也就是熟人社交。
（三）抓住红利
2014年，公司抓住了两个红利：
1.卡车司机首次“触网”的红利：大多数人是从PC开始接触互联网的，而卡车司机是从手机开始接触互联网的，2014年的他们是第一代网民。
2.自媒体大爆发的时代红利：随着移动互联网的热潮，2014年以微信公众号为代表的自媒体开始大爆发，但这个时代却没有人去为这500万干线重卡司机他们做些什么，所以卡友地带的出现刚好弥补了这个市场空白。
（四）卡友地带——基于自组织社群，构建的无边界公益组织
1．卡友地带用户沉淀路径
(1)内容为王
一个社区的调性很大程度决定了这个社区会吸引什么样的人，以及产出什么样的内容。在当时，公司面临一个选择，这个社区到底要做成什么样？最后的结论是：做一个有温度的正能量社区，所以内容的质量是公司非常看重的，好的内容可以帮助公司以非常低的成本拉新。
(2)从内容到社区
光有内容，没有留存也是不行的。对于留存来说，社区是个很好的载体，可以通过搭建不同的板块帮助用户最后留下来，并且更大的好处是可以通过社区的内容和调性来筛选用户，继而沉淀用户。
(3)社区到互助
单一发散的社区评论机制，可以满足用户交流信息的需要，但是用户还更渴望相互之间能够实现更准确，更及时的帮助。所以，公司仿照了知乎的方式做出了一款基于问答式的互助产品，专门去解决一些专业性的问题，更好地满足用户互助的需求。
(4)从互助到分舵
通过线上和线下的联动，越来越多已经沉淀下来的用户加入到实际救援中。但也随着互助的深入，单一的线上和电话问答，已经无法满足用户线下实际救援遇到的各种问题，用户需要公司帮助他们更有秩序，更有效率地完成线下大事件救援，再加上卡车司机个体长期以来的孤独感非常容易引发转变为组织归属感，一个地面自组织团体——分舵，开始出现，加入卡友地带的用户们也非常亲切地自称“卡友”。
通过相互帮助，共同救援建立起来的身份认同感和组织归属感，让“卡友“们之间的情感交流从线上迅速走到线下，比如卡友们自发地组织了各种规模的聚会，并且达成一个共识，把每年的5月2号作为全体卡车司机的节日——五二卡友节。
(5)从分舵到保障
卡车司机作为一个高危群体，卡友们不愿意看到的就是聚会的卡友再也来不了了，更不愿意看到一个家庭因为卡友的身故而变得支离破碎,所以互助保障计划也开始执行：从一开始卡友们自发无需的捐款到制定互助保障计划，对每起身故事件都进行均摊，公司和卡友们真正做到了规则明确，标准同一的互助保障。
2.无边界组织的力量
从内容到社区，从社区到互助，从互助到分舵，从分舵到聚会，从聚会到保障，这些其实是社群的力量。因为这上面的所有功能，没有一样是卡友地带的运营自己想出来去做的，全都是用户在做，公司要做的就是支撑，比如你需要车贴，那么公司去打样，打样好了就提供给用户；比如你们要聚会了，那么公司提供一面卡友地带的大旗，帮你找下商家去赞助。为什么说是无边界组织？因为用户把他们当自己人，把这些事当成自己应该做的事情，这是非常不一样的地方。
四、全流程精益化实践，破解公益与商业困局
2014年卡友地带开始做，但2年后卡友地带就面临了商业化困局，一方面是因为公益确实需要实在的利益支撑，内部营收有很大压力，另一方面是用户太容易共情：用户盲目说好，拿不到真实的反馈，并且公益和商业之间还有不容忽视的道德诅咒。由此，全流程精益化实践的第一站——卡加优选也就应运而生。
（一）精益+协同是破局的良药
1.从问题出发：
你到底要解决用户什么问题？用户目标是什么？要找到用户真正的痛点，然后思考自己手里的资源，对自己能做的事情进行排序，然后找到当下自己最该做的事情。
2.解决协同问题
因为大家的节奏不一致，所以第一步是成立跨部门跨职能的创新小组，然后大家共同去想目标应该怎么达成，而不是站在各自分工的那一点视角去想到底应该怎么做。
下一步就是运用多角色协同去实现目标对齐，并且利用精益看板的方法，它既能把流程规则化，也能够把当下的堵点在看板上暴露出来，便于集中力量把堵点打通打透。再加上teambition这样的工具，可以把看板透明化，OKR透明化，把信息再内部流动起来，而不是各自干各自的，互相都不知道对方什么时候需要什么东西。
最后，很重要的一点是为研发和运营设置共同的绩效。光目标一致，可能短期可行，但长期来说如果利益不一致肯定不行，需要做利益一致。
3.利用精益数据分析驱动运营决策
在精益数据分析中有一个观点：好的指标一定是一个比例，而不是一个绝对数字。
对于卡车司机这个用户来说，他的需求包括什么呢？买车，卖车，过路，保养，保险，加油。
那么在这些需求当中，我们应该做什么？根据精益数据分析，公司按照高频低频、高需低需来进行划分，比如高频的包括加油，过路，中频的包括三个月一次的保养，低频的包括一年一次的买保险和三年一次的买车卖车。根据数据分析驱动了运营的决策：先找到高频需求中的痛点，然后去做业务。
4.目标选择与调整
确定了业务，但是业务上线究竟要选哪些用户？没有人知道这个答案。
按照精益的方法，我们应该选择当下觉得最靠谱的，所以公司最初选择了17年卡友地带的正能量标杆们。但是当时的KPI指标错误地定成了办卡数量，认为卡发出去就会用，对于卡车司机们来说并没有很大的用卡冲动，最终活跃率只有17%-18%。但我们要的结果用的是用户把卡用起来，要充值、消耗，这样我们才能在中间有商业化利益。所以需要对目标进行调整：把办卡数调整成活卡率。我们模仿了招行的方式，开卡就送礼品，但效果并不明显，主要原因是招行的礼品是面对面地获取，用户能立马获得体验，但是卡车司机经常不回家，开了卡把礼品送回家，对于卡车司机自己并没有什么感觉没有体验。所以又继续更新了操作策略：采用预充值红包，也就是把最大优惠在当下做到。解决了触点的问题,首月活卡率达到35%，次月是50%，这个数据证明策略是可行的，可以规模化。所以后来的事情也就顺理成章，在卡加各个产品上推广这个策略进行复制。
5.发布与迭代
在运用精益之前，公司员工天天加班的情况下，一年只有10几次发布，差不多一个月一次。但通过精益，卡加优选全年完成52次迭代，48次发布，这个发布迭代比相当高，充分说明了运营，产品和研发互相之间形成了非常好的自主协作，他们对于目标的共识导致了每一次的迭代都是有非常明确运营目标的，我做完了就要立刻上线，上线了我就要立刻拿到反馈，拿到了反馈我就要去思考需不需要再改进。
这样的一个循环做起来后其实对于大家的影响是非常大的：研发会看到直接的效果，产品不用夹在中间受气，运营也感觉好很多。现在这个团队加班也有，但不是很多了，很多时候配合地很好，他们会自己调整时间。3.利用精益数据分析驱动运营决策
在精益数据分析中有一个观点：好的指标一定是一个比例，而不是一个绝对数字。
对于卡车司机这个用户来说，他的需求包括什么呢？买车，卖车，过路，保养，保险，加油。
那么在这些需求当中，我们应该做什么？根据精益数据分析，公司按照高频低频、高需低需来进行划分，比如高频的包括加油，过路，中频的包括三个月一次的保养，低频的包括一年一次的买保险和三年一次的买车卖车。根据数据分析驱动了运营的决策：先找到高频需求中的痛点，然后去做业务。
4.目标选择与调整
确定了业务，但是业务上线究竟要选哪些用户？没有人知道这个答案。
按照精益的方法，我们应该选择当下觉得最靠谱的，所以公司最初选择了17年卡友地带的正能量标杆们。但是当时的KPI指标错误地定成了办卡数量，认为卡发出去就会用，对于卡车司机们来说并没有很大的用卡冲动，最终活跃率只有17%-18%。但我们要的结果用的是用户把卡用起来，要充值、消耗，这样我们才能在中间有商业化利益。所以需要对目标进行调整：把办卡数调整成活卡率。我们模仿了招行的方式，开卡就送礼品，但效果并不明显，主要原因是招行的礼品是面对面地获取，用户能立马获得体验，但是卡车司机经常不回家，开了卡把礼品送回家，对于卡车司机自己并没有什么感觉没有体验。所以又继续更新了操作策略：采用预充值红包，也就是把最大优惠在当下做到。解决了触点的问题,首月活卡率达到35%，次月是50%，这个数据证明策略是可行的，可以规模化。所以后来的事情也就顺理成章，在卡加各个产品上推广这个策略进行复制。
5.发布与迭代
在运用精益之前，公司员工天天加班的情况下，一年只有10几次发布，差不多一个月一次。但通过精益，卡加优选全年完成52次迭代，48次发布，这个发布迭代比相当高，充分说明了运营，产品和研发互相之间形成了非常好的自主协作，他们对于目标的共识导致了每一次的迭代都是有非常明确运营目标的，我做完了就要立刻上线，上线了我就要立刻拿到反馈，拿到了反馈我就要去思考需不需要再改进。
这样的一个循环做起来后其实对于大家的影响是非常大的：研发会看到直接的效果，产品不用夹在中间受气，运营也感觉好很多。现在这个团队加班也有，但不是很多了，很多时候配合地很好，他们会自己调整时间。
好的协同，好的协作，大家目标对齐，目标一致，这才是最重要的。通过这样的方式，可以让大家的节奏变得更好，配合变得更好，更和谐。所以，18年一年卡加优选这个产品完成了15亿的营收。
但比15亿我们更关注的是在2018年一年我们就搭起了一个10万人的分销网络，这是跟之前的分舵，公益救援完全不同的一套体系。
好的协同，好的协作，大家目标对齐，目标一致，这才是最重要的。通过这样的方式，可以让大家的节奏变得更好，配合变得更好，更和谐。所以，18年一年卡加优选这个产品完成了15亿的营收。
但比15亿我们更关注的是在2018年一年我们就搭起了一个10万人的分销网络，这是跟之前的分舵，公益救援完全不同的一套体系。
（二）蓬勃的生态孵化
基于卡加优选的体系，我们又孵化了养车和优车，也就是针对那些中低频的产品进行开发，因为网络已经构建起来了，就可以去摸索其他单元到底应该怎么做，等到你把东西摸好之后放进去就好了。
五、面向未来商业的无边界组织
（一）公益孵化商业
我们从公益出发，做了社交，互助，保障，积累了很多用户，也积累了一个无边界的公益的分舵组织，然后通过这个公益的分舵组织2017年的一万多位正能量标杆来孵化了一个商业的小组。这也就是商业的原点，从原点出发，孵化了优选这个单元，然后通过优选去扩大，去把整个后服务市场的业务单元带动起来，比如卡加养车这个单元需要很多汽修厂，其中很多的汽修厂不是通过公司地推来的，而是靠用户。用户去本地筛选他们觉得靠谱的汽修厂,用当地用自己的信用背书去为这家汽修厂担保，然后我们为这家汽修厂赋能，去建立线上付款的这些机制，帮助这个体系去运转起来。这也就是公益孵化商业。
（二）商业反哺公益
分舵组织需要持续动力，在物质化的时代只谈精神是不够的，还需要实实在在的经济回报。
互助保障计划，全年2000多万的费用，一个是用户均摊，另一个是商户提供，比如解放，东风，江淮等汽车厂家都愿意来赞助这些活动，这也是商业反哺公益。解放19年赞助了公司1100万，其中600万是用来做分舵聚会的，剩下的500万是用来做保障计划的。
卡加优选这个单元也会把所有营业额的万分之五来作为分舵的救援基金，来让分舵的运转更良性。比如说一群卡友在高速上非常辛苦的合力救援，救援成功后很高兴，聚个餐吃个饭，那吃饭的钱谁出？就可以用到这个救援基金。
这也就是商业反哺公益。同时，很多的用户导流，品牌赞助，线索奖励等都是通过这样的双轮驱动的环节去实现的。
六、总结
通过一系列的夯实的协同方法和工程实践，让研发和业务成为一个利益共同体，一起顺畅和高质量地交付有用的价值。
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