要从第一性原理而不是类比中推理，我认为这一点很重要。在日常生活中，我们总是通过类比来推理。我们要这样做是因为这类似于我们已经在做的另一件事，或者这类似于其他人正在做的事。第一性原理意味着你抛弃一切，直击本质真相，然后从那里开始推理。
--埃隆·马斯克
第一性原理
什么是第一性原理
第一性原理最早可追溯至亚里士多德，然而让它重回人们视野的是现实版的“钢铁侠”——马斯克，他在多个场合被问及如何开创性的创办/投资了诸如Paypal、SpaceX、Tesla、SolarCity这些跨领域的伟大公司时，多次提及第一性原理，他解释是利用这种思维框架将设计、技术和商业进行完美融合，实现颠覆式创造。
第一性原理其实是一种物理学思维框架，从物理学的角度把事务的表象一层层的剥开，直至最基础的本质，然后再进行演绎推理。
比如基于在2002年跟朋友聊天时提到的人类为什么自1969年登陆月球后没有继续尝试登陆火星，马斯克利用第一性原理不断推理最终孵化出SpaceX。
第一性原理其他经典案例
除了马斯克和他的SpaceX、Tesla，第一性原理还有如下经典案例，本文暂按下不表：
- 福特发明汽车
- 乔布斯重新定义手机，发布iPhone
- 支付宝重新定义理财方式，推出余额宝
为什么推崇第一性原理
人们喜欢和善于通过归纳法/类比法进行思考，且在绝大多数场景下，利用此思维方式便可推演出目标结论。
但是归纳法存在明显的局限性：只能对已发生的事实做出总结，常常忽略在内部发生的新生事物。从而造成了如下局面：
- 归纳推理是或然性推理，其结果难以证伪
- 归纳推理只能产生细微的优化效果，难以引导颠覆式创新
- VUCA时代，很多事情很难有成功的经验和历史数据支撑归纳推理
- 技术飞速发展造就了新的可能性，通过类比法只会给人类思维增加桎梏
如何养成第一性原理思维能力
第一性原理看上去很简单，但为什么只有乔布斯、马斯克等少数人掌握并运用的炉火纯青，我们普通人应该如何培养第一性原理思维能力呢。
笔者觉得应该从如下两个方面入手：
- 关注事物本身，而非参考他人
尝试把目光从别人做的事情上挪开，专注于事物最根本的原则，并以此为参考点，不断地试错和纠正。
- 基于事物本源推理
对每件事物都尝试不断下沉，直到找到事物的本源，然后再一层一层的往上推，接着再把每个阶段细分，逐步论证。
中台 x 第一性原理
中台建设为什么需要第一性原理
传统系统建设思路不再适用于中台建设
传统系统建设基本遵循下图的线性建设思路，始于业务需求，终于上线验收，后续只有日常运维和细小的迭代升级，重点在中间阶段的实施上线。
此建设方式存在诸多约束：
- 虽可短期内快速满足业务需求，但最终会发现交付物仅能满足指定范围内的需求，业务场景若有细微变化，就不得不进行新系统建设或者购买增值模块。
- 多以采购供应商成熟软件为主，辅以小范围的个性化开发，看似主导权在甲方，实则却是被乙方供应商绑架。
这一点肯定很多人表示不认可，尤其是乙方读者，都认为甲方是爸爸，甲方说啥就是啥。但是，请仔细回想你参与的系统建设，甲方主要在哪些事上出(指)谋(手)划(画)策(脚)，笔者总结认为主要仍是界面调整、流程优化、项目计划等表面。在诸如架构规划、技术选型、系统设计等重要环节，甲方基本没有话语权，只能听任乙方决策。
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系统建设未考虑企业架构，这是由很多原因造成的，本文笔者暂略提几点，后续再做详细说明。
- 甲方尚未有完善的企业架构
- 供应商不会考虑甲方企业架构
- 双方项目组成员没有企业架构思维
- 没有足够的利益驱动
抄作业模式不适用于中台建设
根据笔者的经验，主要从如下三方面开展项目立项选型工作：
- 竞品分析/厂商采购
了解市面上符合对应业务场景的产品有哪些。甲方的话，直接约这些厂商来进行售前演示、POC，筛选出符合自己需求的产品进行招投标；乙方的话，则本着学(抄)习(袭)的心态，详细研究竞品的功能特色、适用场景、缺陷不足，然后进行创(模)新(仿)。
- 行业调研
通过行业内交流，熟悉同行，尤其是头部企业，是如何处理类似需求、问题的，然后借(照)鉴(搬)到自家。
- 成功案例
如果同行难以找到类似的方案，则将目光转至全市场，尤其是互联网巨头，看看他们有没有什么好的点子可以学(抄)。
而中台的火热，正是因为所有企业以为从阿里中台战略中找到了成功秘方，而迫不及待的想照搬到自己身上。
上面三个维度其实都是通过类比法进行分析，项目组欲借鉴这些“成功”案例来提升自家系统建设成功概率。信息化建设阶段，该方式的确可以保证项目基本不会失败。但数字化建设中，“抄作业”难以继续发挥效果。中台建设过程中需要考虑愿景/目标、现状、环境、行业等因素。其中，环境越来越无序，且变化更加频繁；每家企业的愿景和中短期目标并不完全一致，所处行业中的位置、组织架构、可投入资源也存在差异等，在众多关键因素不一致的前提下，执行类似的实施路线是很难取得同样成效的。
隔靴挠痒式创新不会产生任何效果
长期以来企业管理者和员工已经习惯了隔靴挠痒式创新，并引以为豪。然而这种创新多是微不足道的升级优化，加个小功能，美化下界面风格，仅此而已。
当门口的野蛮人通过颠覆式创新轻而易举的重新定义现有游戏规则，掳走客户和利润，这些穿着皇帝新衣的行业前辈们才意识到自己构建的马奇诺防线是多么的无用。
中台建设如何利用好第一性原理
利用第一性原理，重新定义组织形式
解释这一点前，笔者想请读者先思考如下几个问题：
1、你认为组织的本质是什么？
2、你所在的组织中，组织领导者的角色定位是什么？
3、你的组织中会有自下而上的主动创新吗？
4、除了经验外，组织领导者是否有足够的能力和竞争力？
简单讲，组织的本质是通过协同赋能，实现共同目标。而实际企业组织架构中，组织却多是管理型。笔者希望企业和组织领导者能转变为赋能型、担责型领导者：
- 鼓励员工进行创新尝试，并为这些尝试提供对应的资源支持。
- 主动为创新产生的试错成本买单。贝佐斯曾说企业领导者往往会高估创新失败的成本，而低估了创新成功的收益。只有为试错买单，才会分享成功的超高收益。
- 赋能型组织可以打破人数和效率的跷跷板和天花板。
借助第一性原理，阐述中台建设必要性
当老板问你是否要进行中台建设或者你向老板提议进行中台建设时，你是如何解释的。
笔者认为可以通过第一性原理来梳理是否有必要建设中台：
- 明确目标
- 正视问题和差距
- 聚焦于因，寻找补强点
- 中台支撑的补强措施
最后就可以梳理出一份材料向老板说明是否需要建设中台：
老板，你看哈，我们的企业愿景（或3~5年的目标）是。。。
但是我们现状只是这么个样子。。。，离愿景/目标差着远呢
如果我们继续现有发展思路，是实现不了愿景/目标的，甚至会有被淘汰的风险。因此我整理了如下补强点/应对点。。。。
而要实现这些补强点/应对点，需要进行组织、资源、技术等等方面的投入，而通过中台建设可以将这些投入收益最大化。。。。
基于第一性原理，制定符合自身特色的中台建设路线图
在上一章节中，笔者提到了中台时代已无作业可抄。数字化时代，仅仅通过采购/学习标准化系统建设已经无法满足企业自身发展需要，决策层需综合考虑愿景、现状、环境等因素，从企业顶层设计的角度规划设计可实现、可落地的中台战略和路线图。
