招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。
下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。
接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。
1 战略
战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。
招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。
1.1 轻型银行
- 背景
2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。
- 本质
做好风险管理的同时，保持利润增长
- 特点
- 更少的资本消耗
- 更集约的经营方式
- 更敏捷的管理手段
- 更高效的投入产出
1.2 一体两翼的轻型转型
轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。
轻资产
银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。
正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。
- 一体：零售银行
招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。
- 两翼：公司金融 & 同业金融
在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。
轻思维
田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。
开放与融合，对我们的组织进化和管理升级提出了新的要求。我们正在从组织到行动，打破边界，更多地组建任务型团队。我们努力提升中台能力，逐步构建赋能型组织：建设架构开放、敏捷迭代的系统中台，将系统解耦，实现功能模块化、产品化，从技术底层打通所有业务系统；建设数据中台，将数据作为核心资产，打通内外部数据，完善大数据治理体系；建设业务中台，打造强大的“总参谋部”，向市场赋能，为一线减负。我们期望建立中台赋能前台、前台反馈推动中台迭代的循环，推动招商银行组织自我进化。
开放与融合的最底层，是文化的蝶变。文化是最底层的生产力，是链接个人与个人、个人与组织的柔性价值网。如果管理是一个装满容器的过程，制度就是石头，管理者是沙子，组织文化则是水。企业文化与水一样，无处不在，润物细无声。凭借组织的文化自觉，可以解决许多制度和人覆盖不到的问题。
同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。
2 目标
定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。
招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。
3 思想
3.1 开放和融合
田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：
开放，是为了寻求服务机会。数字化时代，对客户而言，金融只是工具，个人生活和企业经营才是目的。纯粹而独立的金融服务越来越难以触达客户，我们必须跟随客户的脚步，寻找和融入数字化时代金融服务的新入口。我们围绕金融核心搭建或切入客户服务生态，招行零售金融基于“招商银行”和“掌上生活”两大App的生态服务平台建设，已初具规模。我们将加大“引进来”的力度，与合作伙伴共建生态圈，聚焦形成优势场景，培养和强化用户习惯；我们要大踏步地“走出去”，开放II、III类户，通过API接口输出金融服务能力，建立更加广泛的生态联盟。企业经营数字化是未来一个重要的客户服务入口。我们将探索从企业数字化服务切入公司客户的产业互联网建设，从资管生态化服务切入同业客户的生态圈建设。
融合，是为了提升服务能力。数字化时代，市场竞争不再是单个产品和业务线的竞争，而是整体生态的竞争。这就要求我们打破内部竖井和业务边界，集聚有生力量作用于市场，服务于客户，通过服务的组合增加服务价值，增强服务粘性。开放和融合是一个硬币的两面。只有开放，才能获取更多服务入口和更丰富的客户需求，才能刺激融合能力的生长；只有融合，才能形成完整的服务生态，才能进一步提升开放的价值。
3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级
银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：
- 客户需求出发
银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。
- 客户价值驱动
银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。
- 创新客户体验
客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。
- 连接客户生态
招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。
4 路径
4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系
与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。
同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：
- 数字化获客
以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。
- 数字化经营
- 基于数字化运营进一步提升金融服务效能
- 通过数字化运营不断加强与客户的线上交互
- 通过平台开放不断提升服务创新效率。对内开放App平台能力，所有分行可通过在招商银行App上开发小程序迅速提供新服务；对外向合作伙伴开放API接口，聚焦重点场景，不断拓宽服务边界。招商银行举办了首届商业银行合作伙伴大会，将与各领域的合作伙伴共建共生，将招商银行App打造成为1亿用户的“财富生活平台”。
- 数字化风控
4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系
- 不断完善分层分类客户经营体系
加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。
- 以数字化转型强化专业化服务能力
- 强化数字化经营平台建设，构建开放式全场景企业移动服务平台。搭建面向企业的统一数字化中台————招商银行开放平台，探索以标准化、模块化服务支持业务经营模式的转型，快速响应客户需求。
- 批发金融产品线上化
- 提升数字化风控能力。融合内外部数据，构建客户关联知识图谱，加强针对具体场景的风险分析能力，建立了包括担保圈、金融司法纠纷、风险传导、风险舆情、涉小贷公司融资、政策解读、数据质量检查、授信审批授权等场景的风险特征模型；建设基于机器学习算法的对公智能预警系统。
- 以产业互联网为纲，实现生态化经营
围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。
4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行
- 重构零售客户体验监测体系
监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。
零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。
采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。
- 全面诊断对公关键客户旅程
不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑
4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力
银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。
招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：
- 基础上云
加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。
- 大数据
- 数据湖建设
- 完善内外数据整合
- 人工智能
加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。
- 区块链
完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态
- Open API
不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业
4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围
- 打破竖井、赋能减负
数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。
招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。
- 精益敏捷型组织
精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。
银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：
招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。
5 总结
传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。
银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。
5.1 内部生态
- 建设精益敏捷型组织，搭建规模化可持续创新能力
- 构建为客户创造价值的运营机制，优化营销降本增效
- 搭建开放的组织和技术架构，实现业务、数据、技术共享
5.2 客户生态
- 聚焦场景化生态体系，丰富客户高频场景
- 完善分层分类客户经营体系，探索多维商业模式
5.3 合作生态
- 基于ABCDIX（AI、BlockChain、Cloud Computing、BigData、IoT、尚未商用的前沿科技），推动银行、互联网公司、金融科技公司合作，构建完善、开放的金融科技生态体系
- 连接上下游高价值合作伙伴，加强产业链协同支持，形成资源聚合平台
- 加强银行同业间合作，形成战略合作联盟
参考文章
- 招商银行2019年度报告全文及摘要
- 轻型银行悖论：性感的逻辑，美丽的陷阱 https://www.lanjinger.com/d/120166
