前言：新晋管理者必知必会
不同的人默认的思维方式不同：
有的人，会本能的解释
有的人，会觉得自己不够努力
有的人，总是不断找方法
有的人，直觉会让他寻找主要矛盾
有朋友在评论留言：
说了这么多，到底如何训练和提高自己的认知能力呢？
从专家到leader，最大的思路转变到底是什么？
今天，就自己带队经验和认知，谈谈对这两个问题的看法。
问题一：到底如何训练和提高自己的认知能力呢？
多站在leader的角度思考问题。
假如leader抛出一个问题，站在leader角度，思考他希望得到的反馈是什么。
例如：leader问，“某一个线上问题是什么情况呀”
这里又要分情况：
情况一：假如线上问题还没有解决
此时，leader肯定不是希望听到，是什么什么原因，ta希望知道恢复与解决的进展。
那么，回复“问题已定位，预计30分钟解决，后续有进展随时同步”，大概率能够解答leader的疑问。
情况二：假如线上问题已经解决，询问的人是直属技术leader
此时，leader肯定不是希望听到，是谁的锅，ta希望知道原因以及今后怎么避免。
那么，回复“问题原因是某些小众机型不兼容，后续要加入此类机型的测试覆盖，避免类似情况再次出现”，大概率能够让leader满意。
情况三：假如线上问题已经解决，询问的人是不懂技术的大老板
此时，说技术细节老板未必感冒，ta希望知道对业务的影响。
那么，回复“预计影响vivo客户30分钟的下单，根据上周同期流量预估，约损失200单完成单”，能解答老板的疑问。
总之，多站在leader的角度思考问题，能够训练和提升自己的认知能力，从刻意练习开始，慢慢深入骨髓，最终变成本能认知。
问题二：从专家到leader，最大的思路转变到底是什么？
从专家到leader，最大的思路转变，是从“执行”到“发号施令”。
做专家总结和述职的时候，更多的是讲，做了什么。
做leader总结和述职的时候，要讲带队作战：
目标达成了吗
带队给兄弟部门赋能了吗
帮助自己队伍里的兄弟姐妹成长提升了吗
画外音：对上，对队友，对下的职责不一样。
在leader的位置上，不能只是接收任务、分派任务、跟踪进度，此时leader的价值何在？
leader的价值，是在相同岗位上，你能做到和别人不同的地方？
一个业务，别人能干到100W订单，你也干到100W订单，你的价值是0，没有你，说不定业务做得更好。
画外音：好残忍，但事实就是这样。
如此这般，作为leader，不“发号施令”，不做决策，只是执行，价值何在？
能够拿到和别人不一样的结果，一定是做了别人没有做的动作，做了不一样的决策。
好了，各位身在leader岗位上的同学们，拷问灵魂的时候到了，我们扪心自问：
自己团队对接的业务，规划了什么，影响了什么，做了什么决策，使得业务更好了吗；
自己团队负责的系统，规划了什么，影响了什么，做了什么决策，使得系统更合理了吗；
为自己团队的兄弟姐妹，规划了什么，影响了什么，做了什么决策，帮大家成长了吗；
为技术体系，为组织能力，规划了什么，影响了什么，做了什么决策，有没有进步；
…
不只是被动“执行”，而是主动“发号施令”，并开放透明，敢作敢当，结果导向。
总结
多站在leader的角度思考问题
专家到leader，最大的思路转变，是从“执行”到“发号施令”
结尾的话
有时候我会想，如果公司把我换掉，我的团队会不会变得更好。
这样的想法，会立刻消灭我内心的所有沾沾自喜，并让自己立刻有了危机感。
共勉。
本文转自“架构师之路”公众号，58沈剑提供。
