leader的核心职责是：
- 对上，完成老板交予的任务
- 对同事，为队友赋能
- 对下，为下属搭舞台唱戏，帮助下属解决问题，帮助下属成长和提升
其中，帮助下属成长和提升，指导与培养员工，是非常重要的一块，新晋管理者心中可能会有这样一些疑问：
- 要不要手把手指导？是不是可以完全信任，放任不管？
- 指点下属要做到多细致？
- 不同类型的员工，指导上是否要区别对待？
- 指导员工的过程中，有哪些地方需要注意的？
- …
今天，结合自己这些年的带队经验，分享一些自己三点心得。
第一点：自己懂，和教会员工，是两回事。
很多leader在指导下属的过程中，会有种“恨铁不成钢”的奔溃心态：明明这么简单，就什么就是学不会呢？殊不知，很多时候，是leader没有讲清楚。
画外音：作为leader，你这么奔溃过么？
自己懂，与把别人讲懂，完全是两回事：
- 自己懂，自己掌握的是“程序性”知识，干一个事情，知道1，2，3就能完成
- 把别人讲懂，需要转化为“陈述性”知识，为什么要做，是什么步骤，要点是什么，能达到什么样的效果
有时候，是leader以为自己懂了，实际没有把问题搞透彻，所以讲不清楚。
画外音：检验一个问题有没有彻底搞懂，一个方法就是，看能不能把别人讲明白。
有时候，是leader真的懂了，但讲不出来，此时leader要提升自己的沟通表达能力。
画外音：会玩德州、三国杀、狼人杀的小伙伴，可以练习一下，看能不能将规则把小伙伴讲懂，这可需要一定功力。
指导和讲解完之后，如何知道下属有没有完全掌握呢？
让下属再讲给你听，如果讲清楚了，肯定就是掌握了。
划重点：指导员工，不以“信息单向输出”为目标，要以下属的“理解和反馈”为目标。
画外音：老师在讲台上单向输出信息，你都懂了吗？唉，这就是我们的传统教育。
第二点：指导员工，不是越细越好。
很多leader，一旦涉及自己专业领域，就开始滔滔不绝，就对下属指指点点。
人其实都是有表达和创造的诉求的，有时候通过发问的方式引导员工思考并改进，比直接告诉员工结论，更能培养员工的信心，更能让员工印象更为深刻。
“点破”是最好的指导，讲得太细，员工反而会“嫌弃”，会觉得“被小看”，会“没有成就感”。
第三点：针对不同类型的员工，要有不同的指导方式。
（1）
员工类型：完全的新人，例如校招生，不具备完成工作所需要的经验和技能
指导方式：你做ta看
说明：此类员工，需要手把手亲自指导，让ta们通过观察和学习，持续提升能力
画外音：新人员工，即使不是亲自指导，也应该是安排专家指导，绝不能放任不管。
（2）
员工类型：有一些经验，但对方案不是特别确信，例如工作1-2年的员工
指导方式：你说ta做
说明：这类员工，可以教他背后的逻辑和原理，让他动手实现与操作，而不是帮他完成
画外音：潜力员工，不能帮他完成，这样他们印象不深；让他自己完成，才能真正的学会。
（3）
员工类型：有较为丰富的经验和技能，指导背后的逻辑和原理，但考虑问题不全，偶有疏漏，而导致拿不到好结果
指导方式：ta做你看
说明：这类员工，要观察他做事的方式，或者定期review他的工作成果
做得好，鼓励
发现了问题，及时指出，讲清逻辑，给出建议，帮助他完善
画外音：这类员工应该是团队内核心骨干。
（4）
员工类型：知道怎么做，做的也不错，不需要跟踪进度，但灵活运用举一反三做得不够
指导方式：ta做你问
说明：可以用提问的方式，使得方案趋于完善，引导员工思考。
画外音：这类员工应该是“接班人”类员工。
总结
指导员工三要点：
把员工讲懂，leader要提高自身的表达能力
指导未必越细越好，“点破”是最好的老师
不同阶段的员工，指导方式不同，根据员工的资深程度：
（1）你做ta看；
（2）你说ta做；
（3）ta做你看；
（4）ta做你问；
方法比结论重要。
架构师之路-分享思路
