创始人的领导力和合伙人选择-阿里云开发者社区

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创始人的领导力和合伙人选择

简介: 一个好的企业的创业者,应具备优秀的领导力,比如像马云、任正非都属于具有超级领导力的人。我们曾经有机会和很多类似于这样有优秀领导力的人一块工作,所以看得见一个优秀的领导人是怎么样的,本篇文章将为详细介绍。

我们现在做投资,每天都和CEO打交道,众海投资在过去一年半的时间内投了32家公司,对这些CEO在创业过程中的经历很有感触。创业公司CEO应该具备怎么样的领导力?

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一个好的企业的创业者,应具备优秀的领导力,比如像马云、任正非都属于具有超级领导力的人。我们曾经有机会和很多类似于这样有优秀领导力的人一块工作,所以看得见一个优秀的领导人是怎么样的。今天从这个角度,和大家分享一下。

1、不忘初心、方得始终

一个优秀的企业家首先有一个特别大的特点---不忘初心。我曾经在投资的时候问过很多人,你干这份事业的初心是什么?是梦想?是利益?还是别的什么?你的“定位”决定了你能走多远,事业能做多大!如果说为了赚钱,事业基本上干不长。所以,最初是什么样的初心指引你做这件事情,你做这件事时的梦想又是什么,这才是一个创业者最重要的。

能不能把你的梦想、你的想法影响越来越多的人,变成越来越多人的梦想,让大家知道这个梦想对所有人都有价值。这决定了你的事业是否能成功。

第一件事,一个优秀的企业领导人,他一定是有一个最好的、最原始的初心,他有办法把这个初心升华到理想、文化理念中,让更多人接受,再动员这样的人围绕理想和初心,一起为事业去努力。只有坚持初心的人,在他碰到困难时,他会扪心自问“我为什么干这个事?”,然后告诉自己“我的梦想还没有达到,我要接着干”,这种人才能走得远。

2、创造快乐的环境

有一些信号是非常重要的,比方说有的人感到很累,包括创业者,他们说感到特别累、特别辛苦,觉得身心疲惫。当你累的时候,你在干一些有用的事情。为什么你不愿意?你累的时候你周围的人一定也累。那你可以想一想,为什么大家会心累?心累通常都不是体力劳动,体力劳动都不累。心累就是要回答一个:我选择的工作是否是我热爱的,或者我创立的是我热爱的吗?我碰到了困难,这个困难带给我的影响,是不是我要面对的挑战呢?等等这些反映出一个很重要的信号,当人觉得累的时候,疲惫的时候,实际上是你的体系出问题了。

还有一些好的信号,比如说你会发现有些人又傻又天真,每天很快乐,好像工资也不高,每天也没有赚多少钱,但还是傻傻的很快乐。快乐,其实是一个很重要的信号。你工作的内容能够焕发每个人的创造力的时候,他累并快乐着,如果不是这样的话,你会发现你周边的人很痛苦。当你感到身心疲惫,当你周边的人感觉不快乐的时候,事业是没有机会的。所以第一个层次想好初心和理想,这不是问别人,而是问自己。

如果有这样一帮人聚到一块,你是累并快乐着的吗?你周围的人快乐吗?为什么他快乐,为什么他不快乐?这是我们第二个层次要解决的。

3、相信“相信”的力量

很多人问我什么叫领导力?我说领导力特别简单,就是你把事办了。你组织更多的人把更大的事办了,你就有了领导力。什么事到你这儿办不成了,你就没有领导力。

要想解决领导力的问题,那么你要问自己很多的问题。比方说“我是不是当老大的料,当老大需要哪些素质”。曾经我见过很多人,他很致命的是决策恐惧症、选择恐惧症。现在特别多的年轻人有选择恐惧症,你给他一条路的时候他还能做决定,当你有N条路放在他面前的时候,他是犹豫不决,长时间不能做决定,这种人不能当老大。

第二个你是不是一个真实的人?一个优秀的领导人他简单至极、非常真,他相信别人,真心待人能唤起一群人,让人愿意跟着他走。能不能把这群人凝聚在这里?你的决断力?你有没有远见?究竟未来会发生什么?你能不能比别人多看几步?这些都是一个人自我的发问。你能不能知道自己的不足?能不能知道周围怎么看你?你能不能让别人快乐?这些问题教科书上没有,都是我们这些人在交流过程中总结的。特别是阿里巴巴很多出来创业的人,你一言我一语整理出来。发现”怎么看待我自己”这件事情当中,只需要问很多人一样的问题,你愿意承担责任吗?你比别人干得多,比别人拿得少,你觉得委屈吗?你承担的责任这么大,你感到快乐吗?这些问题回答完了,你就可以自我觉察:我是不是一个合适的领袖。因为这些问题是指引大家团结更多人,有更多人能凝聚到你的身边很重要的因素。

为什么不是人人都能当领袖?难,难在哪儿?就难在这些地方。比方说:相信“相信”的力量。你相信一件事,你是不是又傻又天真地去干。我曾经给我原来的团队讲过一个寓言,说一堆青蛙比赛爬一个高塔,结果爬着爬着很多青蛙就说,这么高的塔我们怎么爬上去,这不开玩笑吗?很多青蛙就下来了,最后有一只青蛙爬到了塔顶。所有青蛙都说,你真不简单,竟然能够爬上去。后来一看这只青蛙是瞎了的,它不知道塔有多高。

其实今天若问马云,如果20年前、15年前,他知道会有今天吗?他完全不知道,他根本不知道他今天会有这么大的影响力,能做出这么大的成就,但他知道他有一个初心,他沿着那条路走,才走得这么远。这就是相信“相信”的力量。你要有宽厚、思危,能够带领大家走,同时对不适合的人要有斩钉截铁的抛弃。这些能够指引创业者往下一步步走的。基本上一个企业家有几个环节,对整个事业的判断、方向、趋向、用什么样的人,还有做文化。

4、建立企业文化

做文化这件事情非常重要。绝大多数的创业公司的文化都是一个企业家个人性格的文化,华为的文化和任正非有关系,阿里巴巴的文化和马云有关系,腾讯的文化和马化腾有关系。

做文化要上升到理念,企业家必须把坚信的东西变成简单的文化,再总结成理念。比如支付宝:因为信任所以简单。这个不简单的事,因为信任所以简单。你知道吗?因为支付宝的任何一个环节,它要延缓速度的时候,大家都会吐槽这个系统,所以变简单意味着风险加大,要承担更大的风险,马云也不简单。

很多事情是需要非常落地的文化指导。比方说全世界任何一家公司都知道用户第一,但是你要知道你的用户第一意味着什么。现在对于一个阿里巴巴高层来说,他的用户第一是和用户见面不知道,和用户交流靠手机,这就是用户第一。所以建立文化简单,但是要文化深入到每个行动当中,那是比较难的事情。那么企业家要断事、对人、要做文化。

5、创始人的领导力

你会发现CEO和创始人还是有区别,打工者的心态和创始人的也是不一样,我曾经写过一篇文章《职业经理人和企业家不是一回事》。CEO是大方向定了去执行,创始人是必须要去找方向。创始人要不拘一格用人,没有那么多规矩,但CEO是要建立标准的流程。创始人要有味道,你会发现只有有同样气味的人才会一块做事---就跟狼一样。

创始人就是通过做人、做自己、断人、做事,来把自己成就一个看起来有个性的、有亲和力、有决断力、能够指引大家往前走的一个人。那么你做人的眼光如何,有没有胸怀,能不能通过别人来做事。其中很重要的一方面,特别是在关键岗位上成长起来的人,他们最喜欢做的事情就是说,我比你强,我证明给你看。所以一种是说,我做你看;一种是你做我看。那么还有一种人,其实这种人有的时候挺可怕的,他永远觉得他比他的部下强。当他觉得他比他的部下强的时候,他的部下怎么办呢,就得听他的,所以他的部下就很难成功。你会发现,刘备这样的人,上马打仗不如关羽、张飞、赵云,治理天下不如诸葛亮,但是他能把这些人聚在一块。

一个优秀创业者第一他要能做又要不能做。不能做的事让别人来事,这是靠别人打前锋,这才叫领导力。所以我刚才说了,领导力是什么?领导力是组织一帮人把事办了。你能把他办了你就有领导力,光你个人干就不算。这是关于领导力的一些看法。

6、营造创新土壤

有些互联网创业的企业在初创时期不适宜制定长期的战略,很多战略或者方向,创始人能大概看出一个三分,大方向能看对了,实际上更多的还是要靠做、靠执行,在执行的过程当中来讨论,这就是很多创业公司在不断变化。所以创业公司看战略的时候基本上都是不靠谱的,因为它在极具变化的环境里面。大公司也一样,像以前我们在微软,公司基本上一年定一个战略,年底进行总结,现在每隔半年,甚至每个季度就要调整了。我们认为做一个企业的领导,在今天动荡、变化快速的时代,战略你能看出大方向,通常执行的环节最是要强调的。

具有优秀领导力的创始人,需要在企业内造土壤。所谓土壤就像造自然环境一样,很多大的策略,其实首先并不是高层发现的,高层看大方向,但是很多特别好的产品,很可能是基层先发现,比方说Google的Atlas,实际上是基层人员造出来的,并不是公司发现的。另外像微信这款产品,也不是马化腾做出来的,是产品部门的人做出来的。一个公司有一个好的土壤环境,让所有的人能够把创造力释放出来,可能对创业者完善战略起到非常重要的作用,而不是创始人、领袖有多高明。

一个企业的领袖,如何在不断挣扎的过程中找到一个灯塔?其实创业者每天都是矛盾的,我们常说创业的过程是一个极端扭曲的,既要讲使命、愿景,又要现实。所以,理想主义和现实主义要结合、长期和短期要集合、表扬和批评要集合,很多公司只表扬不批评,或者只招人不解雇人。有些创业团队解雇人非常难,这样的团队成功不了。在创业过程中,不能够在你船上长期前行的人,必须让他离开,否则你的事业就跨了。

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给大家分享一下,阿里巴巴内部在内网上批判马云是非常简单的事,从来没有人说谎。有的时候非常难听,难听到有一次马云都受不了了,说“作为一个普通员工我要发言”,因为人事部总是压着他,不让他说话,这是非常公开的事情。离开阿里巴巴后,有个做传统行业的朋友找我去当个顾问,希望把这种文化传播过来,然后我参加了他公司大会,就会发现创造这种土壤和文化特点,其实是比较难的事情,因为必须用心来做。

阿里巴巴大的文化趋向,就是使命和愿景是高层们想得非常清楚的,要怎么去做事。但是又提到味道,所谓味道,就是让平凡人做出非凡的事。其实,共产党也是这样,在解放战争时期、抗日战争时期,参加战斗的都是农民,没有文化,没有黄埔军校培养出来的。但是却把国民党的正规军给打败了,共产党就做了一件事:价值观趋向,把它最大的力量发挥出来,让这些平常的人做了非凡的事。企业也是这样,不是一群精英,每个人都成为一个硬性成长的精英,这是最不管用的。

还有一个说法是一手拿佛经,一手拿屠刀,对人,对事。我们说招人要慢,“杀”人要快。对待不对的事情要果断,不要纠结,不要担任何的责任,任何企业都是一样,不要怕动乱,动乱当中会有新的灵感冒出来。


领导力三大定律

在你成为领导者之前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导者之后,成功都同别人的成长有关。---杰克.韦尔奇

我们讲三大优势:挑战现状,你要永远找勇于挑战现状的人,敢于说“不对”,挑战现状,企业才能发生变动;共启愿景,你一定要把有共同愿景的人聚合到一起。大家为什么要来?如果是为了钱,那基本走不长,你要做好准备。所以你怀疑的人也可以用,用人也要怀疑,这是治理公司的基本方法;激励人心,不断地用成绩来激励人心,让大家一起走下去。

1、共启愿景、展望未来

我朋友曾经讲过一个真实的故事,他去NASA办事,去得早了,在大厅里面碰到一个清洁工在打扫,他闲来无事就和清洁工聊天,结果清洁工说了一句话让他终身难忘,清洁工说:先生,我很忙,我的工作是把人类送上月球。如果你公司的一个前台,一个清洁工也知道你的公司是要干什么的,他告诉所有人,我做的工作就是那件事的时候,这就叫共景、愿景。

对未来要有梦想

我跟很多人聊天的时候都问过,包括一些要找工作的。朋友的女儿大学刚毕业,希望跟我聊一聊未来工作规划,我问她“你希望50岁以后是什么样?”,她说没想过,我说想好了我们再聊。我问那女孩,50岁以后是希望有家庭,做母亲,每天起早做饭,还是怎么样的?只有想清楚了,才会决定未来职业和趋向。所以创始人也是一样,你的未来往往决定了现在什么人跟你,还要让人相信你。

2、挑战现状、结果说话

如何在不完整的策略环境下能够作出一个决定,然后特别是对现有的东西进行抉择。我举例来说,阿里巴巴做阿里云的时候,阿里云最早期是我亲自参与的,当时我和曾教授、王博士三个人开会,那是五年前,阿里巴巴刚刚在考虑收购万网,现在回过头想那5年,如果不是马云,阿里云这家公司早就不在了,至少我经过3、4次非常严肃的讨论,绝大多数人说要把这家公司废掉,没有价值。但是一路走过来了,现在成为中国在云计算方面的老大。这也是一个决策非常艰难的过程,因为每年亏损9个亿,连续亏损5年,一共45个亿。有多少企业有这么多钱,连着亏损,这一路都走过来了。所以,在决策过程中,战略定完了,在执行过程中就要硬抗,要靠结果说话,现在的结果挺不错的。

秘密武器:掌握好自己的时间

领导者要管理好自己的时间,创始人、领袖如果每天24小时不上班,非常忙,这不是好事,因为你的时间是有限的。说明有一些不该你做的事,你做了。对此,我做了一些总结,比如:铁的纪律;要事第一;不要求完美,能做一点是一点;学会拒绝;要有集中的时间做重要的事,尽可能投入,能量要聚焦;利用碎片化时间。

3、激励人心、使众人行

最后一点是激励人心,作为创始人、领袖一定要学会激励人心,你自己要变成一个有魅力的人,要学习很多东西,包括演讲、运用寓言故事、生动的案例、每个成功的分享,还要真诚地认可他人的贡献,员工若碰到问题,你要能够关心到。

我最近看了很多关于共产党的精神,在抗美援朝时期,有很多士兵战死战场,但他们内心有一个特别朴素的观点,就是我是共产党,我死了没关系,我家乡有党组织,他们会管我的家人,他们坚信不疑。在组织强大以后,大家会有依靠、有依赖感、安全感。所以,你要打造一个激励人心的团队,你要解决的是很多“人”的问题,让大家感到我们在一条船上,我们是同生共死的兄弟,我们在一起可以做大事,若我真的遇到问题,大家能够来帮我解决。

敬业来自乐业

敬业,其实来自于乐业。首先要让员工觉得做的事情有价值,有价值感;然后他能看到未来工作的发展机会,有成长感;最后是归属感,共同进退。我认为这是激励人心中很重要的一些环节。

辅导是硬功夫

创始人还要对员工做一些辅导,其实你若想带团队,把一些人带出来跟你一块做事业,像阿里巴巴、华为、腾讯里那么多人才,像黄埔军校一样呕心沥血地带,像阿里巴巴的人力资源部作用非常大,她会帮助大家把团队带出来。

好的领导者能树立自信心

我分享一下昨天及其有意思的一个经历,我一个同学的孩子工作了一段时间,他爸爸在老家帮他找了一个国企的工作,他很犹豫,然后来咨询我,我就把我写的两篇文章发给他父亲,一篇是《东北为什么输了》,另一篇《危险的父母》。我说东北人输就输在,最早期那么敢创新,但现在都希望给孩子找一个国企安定的工作,那么年轻就图安稳。他父亲回微信给我说,“我看了你的两篇文章,我很放心把我的孩子交给你”。

一个企业家你要让你的员工,让所有的人知道,我们是有前途的,而且你必须相信这一点,你都不相信谁还会相信。所以树立这种信心,引领大家一起前进,这是非常重要的。

人生即是一场修行

创业者做到极致的时候,企业家就是一种修行,你在渡自己也在渡别人,然后大家一块儿每天蜕变、每天成长。你会发现,当你达到这种思维状态的时候,你全部是乐趣,苦难也是乐趣。为什么呢?像苦行僧,故意在身上扎了那么多针,别人觉得特别苦,但是他在修行。如果你把创业当做一种修行的时候,不论成功还是失败,其实都不会有痛苦。你会发现这是人生的一个过程,而且你在里面可以找到更多的快乐。

“聪明、激情!聪明、激情!聪明、激情!”这是微软的文化。真的是我当年的经历,我曾代表中国区到微软总部,那是我刚刚加入微软大概几个月,微软当时就像现在互联网公司一样,不穿西装、言论自由。我提出了疑问,我说刚来到微软,觉得微软没有特殊的文化,有点乱,可以请总裁解释一下微软的文化吗?我记得非常清楚,总裁站在台上对我说,微软的文化就两个字“Smart、Passion,Smart、Passion,Smart、Passion”。第一个永远要最聪明的人,最聪明的人只要他充满激情,这个事就齐了,什么都能办成。现在阿里巴巴选人也是一样,要有激情的人。不一定是名牌大学,名牌大学的人坐的位置并不见得很高,坐在高位的人不见得是名牌大学,只要在这个岗位上足够聪明,有激情就可以了。


合伙人机制

下面讲一下合伙人机制,在合伙的过程中,最开始大家比较单纯,一起创业,并没有上升到制度层面和法律层面。但我建议,合伙人在创业初期,一定要在第一分钟,在制度层面和法律层面要想清楚,因为这是大厦的根基。

合伙人制度几个问题的讨论

所以首先你要想好,你选择合伙人的标准是什么?这个是很严格的,跟婚姻一样,你若结婚生子后,不合适再离婚代价就大了。选合伙人跟结婚一样,你至少要跟他合作10年、20年,大家一起干事业,有一个梦想。你选择的标准是什么?文化特点是什么?性格能不能吻合?是不是互补型?如何来选择这样一个合伙人?另外用什么机制保证大家在一块?像婚姻有结婚证,财产要共享。那么你的利益分配的机制是怎么样的?这个事情要事先想好。

创业公司的发展:团伙-团队-组织

那么一家公司从一个团伙到团队再到组织,是一个过程。很多创业团伙,初期就几个人,管理方面没想那么清楚,其实很正常的,刚大学毕业就创业,还没有制度的意识,然后随着人越来越多,变成了一个团队,再到一个组织,最后想到利益,这个过程是一个自然发生的过程,无法改变。

股权管控

第一个真正的在中国出现复杂的事情,其实是阿里巴巴上市了,关于合伙人拿到台面上讨论的时候,突然发现A股、B股,权利不一样了,大家才知道原来还有这种事。阿里巴巴少数持股的人拥有管理团队,少数持股拥有投票权最多,这样一个原则。那么像香港的证券,券商体制借鉴了资本市场的是同股同权。但实际上,阿里巴巴定制的合伙人制度是同股不同权,参与经营管理者的股东拥有更多的投票权,大家才知道有这样一个补充。这样问题出现的背景是什么?实际上,今天一家公司的成功更多的是依赖于整个团队,所以团队的价值和资本的价值是可以逆转的,也就是说人的价值比钱更值“钱”。不是说你有钱了可以来替我,而是你有钱了你才有资格跟我们谈合作,那我们究竟在里面占多大的份额,占多少投票权的问题,这是真正的合伙人从诞生再到资本市场获利的一个背景。实际上,阿里巴巴就安排了一套这样的制度,这种制度保证了以马云为首的合伙人在整个治理阿里巴巴。如果按照传统的制度,软银和雅虎是阿里巴巴的大股东,他们派来董事长,由他们来管理公司,做重大决策,那么阿里巴巴就没今天了,所以是在这种背景下的股权管控。

合伙人顶层利益设计

如何来做合伙人顶层设计问题?政治地位、经济待遇怎么来落实呢?在这里和创业团队分享,第一个是选择你的合伙人,合伙人其实是动态的;第二个是你能不能带领你的团队持续不断的、像接力一样把你的团队拉扯起来。今天阿里巴巴的合伙人跟早期不一样,很多年轻一代、很多新的人进来,形成了一个系统化的组织,由这个组织来投票决定阿里巴巴的未来,来做重大的战略决策,而不是那些钱多的人,像软银和雅虎,所以是这样一个制度。像奖金、股权激励和待遇上的问题,也都有基本原则,第一个原则,奖金是奖给过去有贡献的人,期权股权是发给未来有价值的人。阿里巴巴内部流传的口号是:“公司股权:下辈子用;奖金:这辈子用;工资:零花钱专用”。

根据主要互联网公司高层团队持股变化,可以看出这几家大的公司(腾讯、阿里巴巴、百度、唯品会、奇虎),IPO后管理团队其实持股很少,阿里巴巴是最少的,但就是这13%的股权团队来决定整个公司的未来。

摊薄与做厚

你会发现随着融资的不断加大,而创始团队的股权不断被摊薄,但是公司的市值不断上升,实际上是一个大家赚钱的过程,然后是平等分享的过程。但是在这个过程中,当你的股权不断被稀释的时候,决策股权就下降了,如何反过来在股权稀释的时候,决策权并不被稀释,这是一个合伙人制度最早诞生的一个思想。今天大家还不见得马上会碰到这个制度,更多的人说我们如何来找这样的合伙人?

从时间的维度看核心团队的沉淀

合伙人的寻找你会发现不是招聘来的,并不是说把某个公司的大牛挖过来,因为大部分这种人“水土不服”。最后,你会发现绝大部分合伙人,外面来的也罢,自己培养也罢,都是在公司沉淀下来的。

阿里巴巴提出来“五年成为阿里人”。我为这个事专门跟马云讨论过,当时万网被收购,有1400多人进入了阿里巴巴,在不到半年走掉了400人,有些人走的时候来跟我投诉,说工作变动太频繁,很多人一年换三四次工作,老板不断的换,不适合就走掉了。我记得非常清楚,马云说,在阿里巴巴一年不换三个老板就不是阿里人,对所有人都是这样。后来我观察真是这样,比方上午通知你工作变动了,下午就到岗了,连交班的时间都没有。所以在团队里面,在这个过程中,他需要一段时间的沉淀,对于企业文化、价值观、制度的认可,都要沉淀下来,坚信一样的思想,最后再不断的成长。

我个人观点,真正合伙人是长期合作,经过血与火的洗礼、战斗的考验,而沉淀下来的人,才能成为合伙人。当然,你也可以选择一些潜在的,有机会的人培养,但不要马上变成合伙人。如果能找到,过去和你共同经历、熟悉的人,经过价值观的认可,能够合伙,但是需要长期更大的投入,这是个沉淀的过程。

合伙人沉淀的标准

对于合伙人来说,首先“党”性很重要,任何一个对你的事业和愿景怀疑的人,不能让他进来。其次是“务”性,靠结果、靠实战。第三是“人”性,他走到哪儿都有一帮人愿意跟着他,有领导力的人。最后是经过时间的检验。你选择一个合伙人,或者是你选择一个长期合作的人,最关键的四个因素你要考虑。

合伙人的退出机制

创业的企业不是终身的,创始人在设计制度时,一定要有退出机制。比方说什么情况下,多少人投票,离开的条件是什么,大家要提前签好协议,否则就一大堆官司。当你刚开始合伙创业时,就要把法律做好,有一天打官司的时候,知道怎么打,你会发现你会永远也打不了官司,当你没准备的时候,你会发现到处都是陷阱。

合伙人之间关系的处理法则

1、长远目标和利益捆绑;2、客户和价值观为依据,求大同,存大异;3、决策前充分发表意见,决策后坚决执行。

十年树木,百年树人

我们发现很多特牛的人也沉淀不下来,阿里巴巴也一样,走的人是大量的。我亲身经历过,也挺难过,很多优秀的人没有留下,现在想想也不难过,这个世界本来就是分分合合,没有绝对的完美。真正沉淀下来的,就是坚信这个事业,有信仰一帮人能走下来。那些走不下的就走不下来,甚至很高层的人、很重要的人都没走到一块,也不奇怪,我们很多人没有这种定力。有这种定力,有这种承受力,知道往前行,你的目标既然是领袖,你就不要怀疑,继续往前走。


精彩问答:

提问者:您刚才讲的合伙人要经过3、5年的沉淀和考验,但是很多小公司,碰到一个高手,迫不及待请人过来,根本没有资格去考验别人,怎么办?

鲁总:这个非常现实。其实我创业也面临过这个问题。第一类,很多人会选择自己过去曾经共事、熟悉的人,那么实际上这3、5年的考验,之前在别的领域合作,或者别的场合合作已经被验证了。第二类,通过朋友推荐,见了面,觉得这个人不错,可以一起来共事,这个其实是没经过考核的,对他很多方面不了解。这种情况下,我建议定一个君子协议。所谓君子协议,你要把未来要做的几件事先列好,大家先谈判,看能不能达成共识。这种情况选择合伙人,你要极其严肃做到心对心的交谈,你跟员工不见得这么谈,但是合伙人必须这么谈。所以问一个人10年、20年以后你希望你什么样?40岁、50岁以后你希望你是什么样?这个问题非常重要,你要知道他想的是什么,你想的是什么。如果发现想法不一致的时候,那有可能是短期行为,短期行为也不是错的,那设计制度,达到这个短期行为之前,他达到了你就知道了他的时间到了,你就要选择下一个人进来。

张总:我就想补充一个资格问题,就是人家说我这么差的公司有什么资格跟别人谈这个事情,那我们刚开始创业的时候,确实没钱没人什么都没有,似乎是没有资格,但是你自己把自己看的太低的话,你就会真的没有资格。所以我觉得还是说内心,你真的想做一件什么样的事情,你要对这个事情认真,要把这个事看的特别珍贵,不是说没有钱,没有市值那就不珍贵。那珍贵在哪里呢?就像有朋友说,他到退休干不动之前,他一直要干这个事情,这个就是他最珍贵的,那你们自己也是,做这个事情,至少在你看得见的未来,你都是想把自己变的更年轻,那是把自己最美好的青春年华要投到这件事情上,这是它最珍贵的地方。所以它因为很珍贵,所以当别人特别不管它多么高大上,但是如果不像你一样觉得这个事情珍贵的话,你就是不要他了,不想跟他一起合作了,所以我想补充一点资格问题,就是什么时候,因为一旦觉得自己没有资格了,因为我看到很多创始人,觉得自己没资格的时候,碰到人觉得别人都是大牛,一见就像大牛,然后自己先矮个半截,然后就求贤如渴,然后谈的风花雪月特别好,后边我说后半段怎么都说不出口,然后最终酿成很多问题。因为我们服务过的创始人这四年来,有的联合创始人没有找好,两个人最后只好把公司分了,你一半我一半,就是会打到这个程度,还有会把黑社会都叫来。真的有的,为什么呢?就是因为他并没有内心就是真的想就是很珍惜自己做的这个事情,因为很珍惜,所以不管自己有多穷,那对方也得很珍惜,是不是能够合作到一起的人,这个事就是可以有很多钱可以赚,大家要干,大家看这个人收上有资源,必须要把他弄来,然后股票,你一半我一半,然后热热闹闹开了一个头,然后半年以后就开始闹这个事情,很多都是这样子。

提问者:您刚才讲到,合伙创业要先定退出机制,但其实我们合伙的话,有些东西不一定是量化的,很多事情并不是那么具体,有没有一些具体的例子可以给我们做参考?

鲁总:我可以给你讲很多例子,第一个为什么讲退出?我身亲经历过,一个人看到我创业,非要参与,过了两年发现,我也不是那么牛,公司看起来风雨飘飘不行了,就提出要把当初投的钱退了。公司干了两年,现金都是亏的,没有钱怎么退啊。他说事先没说这个事,我就个人拿钱给他了。然后突然我这个公司又做成了,还被阿里巴巴收购了,他当时退出那一部分,一下子价值那么那么多的钱,他就很感慨,那也没办法,这就是人生的命运。

大家一起合伙创业,你最担心的事情要讲出来。比方我当时说了,最不希望家属参政。我希望钱投进来,输了大家就认了,因为公司有可能垮掉,垮掉就认了。现在我做基金也一样,我没有保回报,全赔了就认了,没办法。这些都要事先讲清楚,否则有人在法律上来找你。比如你们合伙做事,第一个,要讲我们做这个事情至少要全心全意的5年以上,你不能跑。第二个,你不能同时在外边还有别的工作,不可以。这些东西你想到的,都要写在里面,大家白纸黑字签在上面,同意你就干。前段时间,碰到一个公司,求贤若渴,把人请来了,人家在别的公司还有兼职,结果做着做着公司倒了,大家也闹掰了,损失已经发生了,怎么办呢?

具体事情具体分析,我只能给你的方向性的建议。把每个合伙人最关心的问题都列出来,大家坐到一起来谈,能不能所有合伙人达成共识,达成我们就一起干。但是,绝大部分创业者都没有干过这样的事,因为都不好意思,最后都没有被迫的不好意思打官司。没有说清楚,说清楚就没事了。

而且合伙人要“宣誓”的,我要做这件事,做10年,你行不行,你敢“宣誓”吗?协议就是宣誓的东西,大家做10年,做多长时间,输了就认了,赔了都认,不能做别的,行吗?这个时候,你会发现行不行人往那一坐,你就知道了,不用找别的专家帮你看了,这个标准衡量下去,够不够资格,行不行全知道了,这是我真实的想法。

张总:其实我也可以补充一下,他说好像跟合伙人之间不能量化,是不是?其实这个东西,人和人能不能在一起合作,它不能靠量化来说的,比如说你要问这个拿到了50万,咱们就可以合作,30万就不能合作。它是什么呢?它是在创业过程当中,你们之间会有冲突,你们对事物的看法会不一致的,但是这个公司是要拍板决策的,比如说这笔钱投还是不投,投了以后可能就亏没了,然后这个事要不要做,你们会发生巨大的冲突,这个人该不该用,然后组织架构,原来让你做COO,现在不让你做了,我跟你说都是很具体的冲突性的事件,让你们其实是没有办法在一起合作的,或者是还有办法在一起,可能不太愉快。可能你还是想用这个人,但是你不想让他做核心管理层。所以它是一个很具体的场景,很具体的事件但不是量化的事件,让你多多少少,发生这个事的概率,应该是8、9成。

鲁总:再举一个例子,顺着这个地方讲,比如说大家在一起有很多的选择和决策的时候,都是在一个很复杂的环境下,大部分人说这事风险很大,有机会有风险怎么办?就要有人承担责任,所以在做决策的时候,不能平均投票,平均投票的结果从来不是一个最好的结果。一定要有一个最终拍板的人,大家先商量好,碰到类似冲突的时候,我是创始人,我是牵头的,我决定的。在这个过程中,大家是达成共识的。

张总:我跟你说(合伙人)掰了,通常都是这种事情,绝对不是说量化的东西完不完,所以你要事先约定退出机制,是为了一旦掰了的时候,互相都不会被损伤到,要有一个被预期的,如果一旦掰了这个事情怎么解决。

提问者:假如有这种情况,首先我们合伙人是志同道合的,双方非常了解,双方都想把公司做好,我们不是说谁投钱多,谁占的决策权重就多,大家都为了公司更好发展的过程中,往往会有一些偏差,这时候情、理、法交织的东西,想请教前辈提供解决办法,如何避免?

鲁总:一个公司一定要有一个老大,所谓“老大”是什么意思呢?就是在这种时候,他就做决定了,无论对错。若错了就是你选错了领袖,跟错了人,若对了你就跟对了人。什么叫领袖?就是他能够把事办了,证明他办的事情还是对的。像今天很多企业会成为这个企业行业的领袖,就是因为他做了很多的决定,所有的决定都力排众议,很多这种决定,最后被时间证明是对的,所以成为了领袖。还有当年很多牛逼的人,他也做了很多的决定,但是他最后失败了,大家都把他忘了。比如说共产党早期这么多年下来,有些人记得,有些人不记得,没有一个特别标准。毛泽东之所以成为领袖,是因为长征时期,几仗打下来,大家愿意跟着他走,企业也是这样。

提问者:我觉得对于我们初创合伙小企业,往往很难做出非常理智的判断,合伙人家庭之间,生活圈子之间都会有一些连带反应,怎么办?

鲁总:为什么今天给大家分享领导力?领导力里面一些因素,其中最最重要的是在这种情况下,他做出来的决策能够安抚大家,而且在这之前创立的决策文化,大家愿意跟他走。然后他选择了合适的人一块来做,这样一个过程。所以我想讲,当你碰到了家人,不好意思,我说句难听的话,你连这个都不好意思,你创什么业,你就别做了嘛。你这时候不好意思,要你“杀”几百人怎么办?你知道阿里巴巴B2B退市以后,从9千人销售一下子裁掉了几千人,都是马云的部下,都是兄弟啊,几千人几千人的解雇,那你怎么办呢?你之所以要干这件事,既然你干了这个活,那你就要这个范儿,有这个能力。如果你这个时候纠结,那就干脆别做,我只能这么回答,方式方法就是这样,没有绝对的答案。管理公司是一门艺术,艺术就像弹钢琴、像画画一样,每个人风格不一样,大致能判断出一个好与坏,但是没有标准答案。千万不要指望有一个标准答案。

提问者:千军万马的时候,率先决策相对就有选择,比如说我们只有两个合伙人?

鲁总:领导几个人都一样,领导一个家庭也一样。如果夫妻俩就一件事教育孩子,意见不一致,不仅孩子没教育好,两个人还分了。你只能做一个决定,就是一个人说了算,别人服你。

张总:我跟你讲,其实这个事情从技术上不难的,你要过的是你心理这个坎,你心里这个坎只能你自己过。今天鲁众老师告诉你,只有一条道就是必须过。你不可能绕着走把这个事办了,就是必须过,那你就是把自己逼上梁山,找到自己一个相对有理的事情,把这个事办了。要不然你就别创业,要不然你就再找另外一个老板,这个答案是很明确的。

提问者:今天来就一个问题,因为我们三个合伙人基本上分工明确,各司其职,但大家都自认不是大牛。所以我们一直在想,要不要再引入一个技术高手,真正的大牛。我们现在唯一的问题,就是技术发展太困难,我们一直在想,这种合伙人怎么引得进来?希望得到解答,谢谢。

鲁总:这种情况下,特别是技术岗位,就像你说的要有一定的积累,包括跟个人的才华天分是没有关系的。这个时候也不是你一天、两天可以培养出来的,从外面引进人才是可以的。但是你要从另外一个角度来讲,他为什么加入你们的团队?这是你们要回答的一个问题。所有人选择工作都有几个因素,第一个,应该是公司背景,你是加入一个像Google、阿里巴巴这样的公司,还是创业公司?这个背景底牌肯定是价值不一样,小公司风险有多大?!大公司工作稳定,但是你成长机会小。所以第一个,人的选择是要选择公司的背景,还是选择岗位?我们大学毕业的那年代,有个同学分到了中共中央办公厅,特开心,大家非常羡慕!后来一问,他是中共中央办公厅下面的保密局,再一问,是办公厅下面保密局下面一个保密学校,学一个密码机类的东西。最优秀的学生一辈子毁了,什么也没干成。你会看到,职业选择里面,大家会考虑品牌、岗位、薪资待遇等。但是还有很重要的原则,就是这伙人有没有机会、有没有前途?这伙人干了这件事,怎么样?所以你要吸引这样的人,你的事业、梦想?你们这帮人是不是那种具有超级凝聚力?而且选择的产业是可以吸引对方的。现在年轻人基本都知道,方向对的话,钱不是问题,我们看到有大把的资金在外面,就是没有好项目,这是我的回答。

提问者:我是一个做产品出身的创始人,我刚刚看到您说的这个方面,我就想这样一个问题,我本人是做产品出身,能创始出一个团队,那肯定是最开始,团队愿意来和我一起合作的人,或者是对我的产品、我所赞成的那一部分是认可的。

鲁总:在这方面你还是老大的地位,大家都愿意听你的。

提问者:创业以后,首先平时没有过多空闲的时间,另一方面也控制不住手痒,总要参与一下产品的具体设计等事情。您刚才说的我也明白,就是以前是靠自己成长来获得成长,以后肯定是要靠手下成长获得成功。道理都懂,但是实际操作中,他们做的不可能完全符合需求,可能是要求过高,也可能是判断不客观,但是给我这种感觉。然后团队里的其他合伙人,也觉得如果是我本人来做,会得到一个更好的效果。可是基于我本身是创始人,还有公司的许多事情,不可能把时间放在产品上面。很多时候他们又说希望得到我的指导,得到我的决策,我也给他们时间,给他们机会,去做这个事情,但是最终得出来的结果还是不好,这个时候该换人换人,该成长成长,但是下一步应该怎么处理?

鲁总:技术背景出身的人,特别容易出这种事。为什么呢?通常是在一个领域做的不错,自己出来创业,然后跟你认识的人都过来了,总觉得你行,他崇拜你。然后你会发现,你是最高端的天花板,别人都超越不了你,这是最糟糕的。第一个你的团队里边一定是有相当多的,以前和你共过事的人,我不相信你是这个领域里面,全中国最优秀的,肯定不是。但是为什么你招不来那些比你更优秀的人?如果有一个人比你还优秀,就不会有这个事,他可能会说过去你做的事,他能比你做得更好,然后告诉你该怎么做。那为什么这样的人不来呢?

提问者:可能是自己交际圈的问题,的确没有接触到特别厉害的人。

鲁总:所以可能你在自己公司,小的文化圈子里面,好好打造这种土壤。这种土壤有能力的人能出来,而且鼓励人超越你。超越你,才可以。我跟你讲,我父亲跟我讲的这个故事,我父亲是军工企业的,他教了这一句话让我记了一辈子。他认识一个很好的舰长,这个舰长是中国最优秀的军舰的舰长,他能用指令指挥那些军舰,停靠港口都是要技术的,特别是军演,外宾参观等等这些,都是他出面调动军舰,结果他当了一辈子的舰长,为什么呢?所有的海军司令都不愿意放他,因为一放他,就容易出事啊,然后那些跟他是同学,比他笨的人当了海军副司令,都晋升上去了,他还在当舰长,我不希望你是这个舰长。

提问者:当时就是不想当这个舰长,才出来创业的。

鲁总:第一个,你要找到一个比你强的人,比你强的人,市场一定有。第二个,你下面的人保不齐,或者招的人也会比你强,你要给人空间。最好的办法是客户检验,他做出来产品,让他自己面对客户,他就知道,不用去教,结果已经在这儿。

提问者:那的确会存在风险。

鲁总:带团队就是有这样的风险。林彪24岁当军团长,上去打打仗,20多岁带一个军团,他能不能打胜仗,谁知道啊,你不试试看,怎么知道呢。所以带团队,其中一个很重要的原因是授权给他,你真的有一个宽宏的度量,犯了错误还要帮他总结。

张霞:第一个他手痒想去做的,第二个他还继续做,他的团队其实还是需要他去做的,第三点其实结果也不好,你要面对你自己啊,你这个团队需要,是你给自己找理由你要去插手呢,还是说这件事情真的是需要你。你自己是最重要的,因为你做CEO,你是理性的,不能感性,你不能找借口。假设今天外面没有比你团队更优秀的人,你们是最好的人做这个事,但是你们做的也不是太好,但是你又不想舰长,你要让底下的人成长起来,成长最好的办法就是让他承担,然后授权给他。但是你也不能把命赔进去,你要动脑子选择,就是什么样决策你是一定要插手的,要不然你们公司命就没了,什么样你是可以闭上眼,心里在痒痒,也要让人家去干。就是你得面对,自己的爱好去承担。其实在这个插手这件事情有两个特别成功的人,就是说插手本身不是问题,但是你在哪里插手。比如说雷军在小米,所有的产品都是他一言堂。就是他们要做一个插座,小米插座,那是把做出来的插座放在他的桌子上,由他来检验觉得这个产品要不要做,那是插的很细的。还有马化腾,产品一出来他先体验,半夜两点多给产品经理直接发邮件,说你这个哪哪体验不好,这插手成功的例子。也有马云,就是他不插手,因为他原来也插过手,但越插越乱,我们就把他跟团队隔离,他自己也很理性。因为他来了一开口一说话,这个团队就没有办法成长了,所以他不一定好,他就是会议开到三分之二点五的时候,他再来,就是各种各样的规定都做过。所以还是说你内心自己,插手也有成功的,不插手也有成功的。所以你自己心里要做一个判断,你插手还是不插手,肯定不会从你的偏好出发的,肯定是这个事物他客观存在,有他成功一个关键点和规律,你是从那一点出发的。

鲁总:我们就讲到这里,谢谢。

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