他说咨询顾问不仅要专业上不断精进，更需要具有广阔的产业格局；不仅是单一的咨询项目服务，更需要通过“咨询+资本”整合资源，帮助企业获得持续成功。我们一起来看一下：他从“顾问”到“股东”提升发展之路，以及他对出版传媒行业和物业行业的深度洞察和转型实践。
精彩观点：
现在是一个快速变化的时代，各个行业、产业、企业都在变，而在变化的过程中没有成熟的模式。所以对未来保持好奇、对很多趋势保持关注，不断地去思考和探索就变得非常重要。
信息的广度决定了视野，想象力是由接触的信息决定的。
未来咨询的价值除了简单地解决合同所要求的事情外，更在于怎么去整合资源帮助企业成功，而不拘泥于服务的形式。
传统出版传媒企业要实现转型，意味着要去拥抱数字化、拥抱互联网、拥抱创新，其中决定因素是机制和它所建立的核心能力，比如说资本投资的能力、创新孵化能力。
所有的房地产企业现在面临转型，从资金密集的建设型企业转向资源整合为核心的服务型企业。
专访全文：
资深咨询顾问在新形势下如何发展？
玉荣：一转眼进入AMT十多年了，你也是位老AMTer了，先分享下这些年的心路历程？
程鹏：做管理咨询十几年，我的职业生涯可以说是一个从倒“T”到正“T”的过程。
最开始做咨询的时候，是追求在某一个专业领域的钻研。但是随着做的项目越来越多的时候，发现只沿着一条道路来走是基本做不到的，工作中必然面临着要不断去迎接更综合性的工作。在这个过程中，优秀的顾问会去寻找自己关注的领域，并不断从很多角度思考所做事情和自己所研究的东西的联系是什么，建立这种连接后，专业的积累也就慢慢地形成了。
但咨询做到一定高度的时候，会发现：一方面对知识面的要求会越来越广，另一方面自己还要有一些安身立命的东西，要对某个专业领域或对某个行业很了解。这时候就是正“T”了。
玉荣：作为资深咨询顾问，进入合伙人、高级合伙人阶段，如何进一步发展，有哪些思考？
程鹏：结合自己这几年的实践和思考，我总结了以下几点：
一、对资深咨询顾问而言，一定要保持自己思维的活跃度和前瞻性。
要很open，打开自己去学习去看，对未来发展趋势要有判断，思考产业发展的模式和趋势。今天我们讲很多大数据、互联网等新名词、新概念，但其实你发现信息产业对整个社会来讲是一项割裂化的技术，所有的人不管你愿不愿意、接不接受，最终都要面对的一个事情是这个社会的关系、商业伦理、人与人的关系都在发生变化。“互联网+”只是社会进步和迭代最基本的过程，每个行业都要去面对，你只能去适应而无法去阻挡它。
沿着这个角度去看，会发现现在是一个快速变化的时代，各个行业、产业、企业都在变，而在变化的过程中没有成熟的模式，所以对未来保持好奇，对很多趋势保持关注，不断地去思考和探索就变得非常重要。保持前瞻性，让你始终对新鲜名词不陌生，对大量的新鲜信息会有判断有取舍。这也是资深咨询人士和企业高层去建立对话的基本能力的基础。如果没有好奇心，没有综合性的视野，对未知的探索，是很难去对话的。
二、用一些更复合的视角去看、去听、去理解更广阔的产业发展模式。
顾问最怕的就是只能站在自己擅长的某个专业角度去看问题，那就很糟糕。但让每一个顾问都能做到学贯古今、精通中外不现实。要怎么去做呢？从我个人来讲，最快速的一种方法就是：用资本投资的视角去看、去听、去了解。因为从资本投资的角度来讲，能够关注非常多的趋势、看到非常多的项目、想法，我们不去评论每个想法的对错、好坏，关键是看到内容的量、触达的信息的量有多少。这就意味着你要跨界，你的朋友圈子、社交圈子，你的很多资源就打开了。信息的广度决定了视野，想象力是由接触的信息决定的。
三、理解人——这也是资深咨询人士很需要关注到的。
顾问们往往会陷入具体一个项目，拘泥于形式上去做一些事情。我曾有一段职业倦怠期，调整过来之后，重新去思考这些问题，也有了很多新的感悟：顾问要说人话，也就是同理心，要理解人，要切身地站在企业的角度去理解企业的这个问题。我现在经常会做这样一件事情，就是当客户提出一个价值不明确的需求，我会直接回馈问他们是否真的有必要做这个事，是不是有必要把这个事再重新定位、思考一下。我会去思考这个事情对其是否真正有帮助、有价值，这也是秉持着AMT一贯的作风“专业实用，为您着想”，每个项目都要做的真正有价值、有意义。只有这样，把每件事情、每个项目都做好了，才能成为一个健康的团队。每个团队健康了，AMT的业务才会健康。
四、整合资源，帮助企业解决问题，而不要拘泥于服务的形式。
我们看到咨询的边界和内涵正变得越来越丰富，比如像AMT平台会议上合伙人分享的很多内容，传统的项目式的咨询是没有办法去做的，这就意味着未来咨询的价值除了简单地解决合同所要求的事情外，更在于怎么去整合资源，帮助企业成功，而不拘泥于服务的形式。未来的咨询可能存在于一个个项目的合同、常包、外包、股权投资等不同的形式。
五、在扎实的专业服务能力基础上，进一步探索“咨询+资本”的结合。
每一个资深顾问都应该有自己的基地客户和产品服务的能力，以及相对稳定的团队。在这样的基础上，去探索咨询和资本的结合。从AMT平台的角度来讲，给大家提供了非常丰富的资源，但是从现实角度来讲，资源嫁接的本身是需要过程、需要成本的。咨询顾问安身立命的基本的业务和服务要不断精进，要有所保障，这样才有足够的时间与精力去思考围绕资本角度、股权角度来跟更多的企业去产生合作。
从资本视角：对出版传媒行业的洞察
玉荣：你在出版传媒行业连续多年服务凤凰传媒、长江出版、四川新华、金版文化等大量客户，讲讲对这个行业的洞察？
程鹏：对出版传媒这个行业来讲，信息技术的改变对全行业的压力越来越大，在这个行业有大量创新。所以这个行业最大的问号就是所有传统的东西都会被数字化的东西颠覆掉，不仅仅是简单地把文字搬到网络上去进行简单的版权销售，更多的是未来产品的定义、消费的方式、上下游之间产业伙伴的关系等一系列生态圈子都需要发生完整的变化。在这个过程中，我们会发现有很多趋势：大量创新型的产品和服务的形式需要被提出、验证、放大。出版传媒行业特别需要建立的是对未来创新发展哺育的能力，而不是对现有产品管理的能力。
传统出版传媒企业要实现转型，意味着要去拥抱数字化、拥抱互联网、拥抱创新，那其中什么是决定因素呢？是机制和它所建立的核心能力，比如说资本投资的能力、创新孵化能力。所以未来这个行业里面战略的制高点应该在产业组合的打造上面——每个综合性的出版传媒集团都要考虑怎么去打造产业组合。产业组合的打造，90%是需要通过资本的方式来实现的，10%才是自己内生式发展的问题。对中国出版传媒产业，大家最熟悉的是产品，不熟悉的是资本的投资和发展、依靠资本的方式去实现快速地裂变式的发展。
玉荣：能否结合具体的案例讲一下你是如何帮助出版传媒企业去进行转型提升？
程鹏： 转型首先是体制和机制要搞活，让越来越多的新鲜的创业团队或者业外的力量能够融入到传统的企业里来，建立内部创业创新的团队，激发企业的效能，这是很重要的。
我们给中国某大型出版集团下属的少儿出版子集团做规划，他们本身做了非常多的传统出版物，非常希望能够向产业的上下游延伸，去整合更多的业务和资源。
我们帮他们做了两方面的咨询和落地服务：第一，我们帮其做整体的产业延伸的规划；第二，我们帮其做资本路线的规划。该企业要从出版领域进入到教学教具的领域，要进入到幼儿园的开设和服务领域，会发现他做不到，或者是能做到但是做不好。他自己开幼儿园可以说是很难成功的，这就意味着一定要基于产业的核心主体，去连接产业上下游的资源产生合作。首先业务链条要通顺，其次资本链条也要通顺。
我们帮这个少儿出版子集团做少儿梦工厂这个业务的完整规划，相当于把他们整个产业链的规划给做出来。接下来是从几方面去落地：
第一，协助他们去做资本的运作，因为这个产业链要做出来，不打破资本瓶颈是不行的。在一个国企里面，要想把整个的资本拆分清楚，然后还能重新再把它进一步推到市场上去做资本化，这样的话在里面涉及到政策性的东西等等一系列，那么在这个领域，我们帮助他们去提供一系列的服务。辅导他们能够快速地实现这部分资产的再拆分和资本化。
第二，我们帮助其整合很多运营的团队。
第三，帮助其强化内部的整个管理和结构。未来作为一个标准的上市公司的角度，围绕其整个的管理规范等等一系列提供综合性的服务。那么在这个过程之中，你会发现AMT有很多资源和平台能够实现很多嫁接。
我们在服务过程中，看到很多企业有发展空间，但是管理不规范，未来的发展思路和格局不清晰，我们能做的事就是明晰其业务发展模式、发展战略；对企业内部的管理规范化提出改善建议；另外，沿着整个资本化的角度，嫁接AMT资本的资源，帮助提供与资本相关的服务。比如说我们帮助金版文化做股权结构的优化、商业模式明晰、资本融资，做上市的辅导，并帮助其规划未来2-3年整个的运营和资本发展的路径。整个服务过程中涉及资本方的介入，核心顾问的直接跟投等。这就意味着我们不仅是做咨询项目，而是通过资本形成更紧密的关系，提供全方位的深度投资孵化/投后服务。
玉荣：刚才你讲的产业组合打造，这是个什么概念，如何落地？
程鹏：上面说的这个少儿出版子集团，我们帮助其在十三五规划期间，打造了这样的一个平台：第一，从战略层面来看，围绕其战略层面的组合进行相应规划。产业组合怎么来？一定是通过股权、买卖的方式来的。既然要通过资本的方式来，所以要帮助企业规划多渠道的融资渠道，包括经营性融资、债务性融资、权益性融资、表外融资、资本市场公开募集、质押、授信等各种形式的融资，通过不同形式的融资和不同的业务去嫁接。
第二，投资平台的搭建。从整个资本融投管退方面，企业要建立一个以投资为核心的平台体系。一定有些公司是直投的，有些东西是用投资工具去投的，比如说建立很多的并购基金、风投基金、种子基金、天使基金，甚至去做LP等等，用多种的方式去投。还有就是怎么打造一个投资风格和偏好的组合，我们也要帮助其做规划。比如说尤其是很多创新型的业务，就意味着一定要先尝试参股，参股培育之后呢，看到好的要强调相对控股。在相对控股我们看到再大有前途的基础上，这时候要考虑收购。所以一定是这样一个过程，不可能上来就是收购，怎么可能一收一个准呢。所以如果不去打造一种阶梯和漏斗型的融投资的平台的话，投资就会很容易走偏，很可能会偏到只肯去买资产，只肯去买最成熟、最基础的那些东西，但是那些不是未来。
第三，是投后管理。从总部的投资管理部门，到下面的各个基金公司、财务公司、各种融投资管理平台，投资之后的企业的整合和融合，包括业务流程的融合，你会发现什么呢，买公司回来之后需要大量的管理提升和业务融合。
第四，资产的处置。建立一些方式方法去处理资产。
可以说，对很多企业去打造产业组合来说重点是路径规划的问题。光想清楚要做什么没有用，是实现不了的。所以一定是基于资本的方式，基于大的“融投管退”的闭环，明确具体的路径和落地举措，最终实现产业组合的重新打造。?
经济转型，物业行业大有可为
玉荣：除了出版传媒行业，你最近几年还在关注哪些行业？
程鹏：现在互联网+形势下，非常多的传统行业在未来拥有巨大的商机与潜力，我还关注另外一个行业——物业管理行业。
中国宏观经济、土地财政方面是很难扭转的，房价高的吓人。在这种形势下你会发现，中国现在已经拥有了大量的固定资产，新建速度放缓，持有这些资产、物业并提供有效的服务，把资产、商业、人连接起来是非常重要的，所以现在物业这个行业充满了机会。从资本市场上看这几年非常明显的一个趋势是，房地产企业拆分其物业服务部分去单独上市，像是6月份绿城服务集团在A股挂牌、中海物业、彩生活，以及万科未来的发展重点是万科物业、悦生活。所有的房地产企业现在面临转型，从资金密集的建设型企业转向资源整合为核心的服务型企业。以前不受待见的物业管理，现在渐渐地变成一个金饭碗了。
玉荣：物业管理行业，具体面临哪些转型机会，结合我们服务的案例具体讲讲？
程鹏：这几年我们能够看到的大的变化是：
第一，一些房地产企业都开始独立地拆分（物业）这部分资产去上市，上市之后面临一系列的问题，首先就是快速的整合，因为这个行业分散的情况是很大的。
第二，是传统的基础物业服务，也就是保洁、保安、设备维护、收费等基础服务之上怎么实现以客户的商业经营为核心的商业生态的整合，最终整合的是消费人群的入口。社区经济很简单，物业公司如果不放，社区经济其实是很难做起来的，在社区经济的过程当中，物业所承担和扮演的角色是什么？物业怎么在移动电商和O2O发展的基础之上能够有更好的更精准的服务，也就是移动商业创新，这是一个要考量的命题。
第三，是怎么通过大数据、物联网等等一系列的技术，降低传统物业服务的成本，提高物业服务的人效；以及怎么基于大数据、物联网提升服务的创新。
第四，是怎么实现商业资源的整合。
我们正在帮助某物业公司进行这样的转型规划：
首先，夯实组织管控，现在全行业都面临的一个问题是，这个行业本身就是一个劳动密集型的行业，人特别多，但是这几年随着整个资本化的进程，在进行了大量的兼并收购后，组织规模裂变的速度变得越来越快，从几万人一下子就变到10万人，其中包括收购其他物业公司等，所以这种公司的组织管控就会面临着一个巨大的挑战；
其次，是流程的优化和创新。怎么真正实现以客户为导向的流程优化和创新，在这个过程中还要关注信息技术，尤其是移动互联、云计算和大数据、物联网等技术的应用，以提高人效，降低成本，提高客户的满意度；
再次，实现基础物业的数字化和智能化；
最后，面向未来的移动互联的商业资源的整合和商业模式的创新。
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