书不错，根据许多企业的情况总结出来的，作者们有企业家的顾问经验。
总体内容是每一次晋级都是思路的转换，每一层领导都需要转换思路才能做好，每一层领导都容易犯的错误是事必躬亲。
作者列出六个层级的领导：经理、总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、CEO，并且给出每一个层级具体需要做的事情、不应该做的事情。
书中的6个层级基本上应该是在超大型公司中才能看到的。不过作者也说了，重要的是思路而不是生搬硬套。
小缺陷是英文版成书于2000年，到现在近20年了，像《基业长青》一样，书中举出的好公司比如通用、花旗，并没有能够持续辉煌到今天，互联网新贵们的管理思路书中没能在书中得到体现。
个人感觉在当前的商业世界中，飞速发展往往是比领导梯队建设更重要的目标。
以下是书中一些重要观点的摘抄：
1：以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。#97
2：通用电气公司并不拥有比其他公司更聪明或更忠诚的天才员工，它的领导力优势源自公司内部在领导人才成长方面的投入，此外，通用电气公司还认识到，在各个领导层级上，领导能力可以通过掌握某些技能和理念来发展。#457
3：担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。#508
4：他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。#520
5：与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。#529
6：从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。#572
7：首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段；公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。#619
8：当增加一个新的管理层级时，小公司往往失败。#640
9：公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。#651
10：问：建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战是什么？答：以下是我们观察到的三项最大的挑战。（1）公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。（2）公司并不要求各级领导者培养下属，（3）公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，#686
11：你至少要花一半的时间在管理工作上，才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到“管理自我”的最高层级。#912
12：大多数公司有一线经理的培训项目，但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。部分原因是，公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。#941
13：部门总监工作的重点是授权给一线经理，体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面。#962
14：成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。#1141
15：倾听（与“只讲不听”相反）是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。#1225
16：为了帮助事业部总经理的发展，集团高管需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划。他们必须控制把一个有效的战略交给下属执行的冲动，代之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。#1624
17：集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。可以想见，除了财务指标，找出别的衡量标准是一件困难的事情。#1624
18：我们发现最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。#1763
19：实际上，许多失败的首席执行官都是出色的战略家和富有远见的领导者。然而，他们缺乏作为首席执行官所必需的领导技能、时间管理能力和工作理念。#1807
20：在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目（比如质量改进项目），是首席执行官经常犯的错误之一。#1908
21：专横自负的首席执行官，往往不愿意问问题，也不愿意听取反馈。长此以往，他就听不到意见相左的观点和想法。#1928
22：成为首席执行官的路径有很多条，但无论哪一条，都应该让领导者经历领导力发展的每一个阶段。越级担任首席执行官的领导者，将为缺乏必要的经验而付出代价。#1961
23：我们发现，几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍：一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作；事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作；集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。#2048
24：其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：未能修复已出现问题的能力；糟糕的工作界定；沟通匮乏；·源不足；缺乏绩效标准；偏袒某些对象。#2345
25：公司内部会有很多毕业于顶级名校、才智超群并且仪表大方的员工，但是他们往往难以成事，原因在于他们不懂如何完成任务。#2509
本文转自左其盛博客园博客，原文链接： http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7071858.html ，如需转载请自行联系原作者
