9月8日，由上海市国资委指导，上海市国有资产信息中心主办，畅享网提供媒体支持的走进太平洋保险集团——信息化系统运维专场活动沙龙在太平洋保险大厦圆满举行。沙龙活动针对信息化系统运维工作中面临人员成本高、保障效率低、外包服务不满意等诸多问题，以优秀企业成功项目为例，分享经验做法，研讨解决方案。
以下为汉得信息AMS 1部总经理郝文的讲话内容，他的演讲主题为《大型软件系统运维之道》，畅享网整理节选。
第一个案例：A集团（国内某知名电器集团）
A集团以Oracle、ERP为核心统一运维，整个运维团队超过100人，这100人全部是汉得的顾问在支持，会有六七个人在负责事件管理，叫做事件经理，进行运维管理、运维体系建设以及运维质量的持续改善。
A集团现在是第四年运维，人员稳定性很高。因为大型企业的运维，哪怕不是汉得一家去做，是企业自己招的100人去做，都需要首先保障这些人的稳定，有了人员稳定和服务体系，接下来才能去改善它的体系，这是做传统运维一个根本目标。因为A集团三年前自己在做运维，不同的系统、不同供应商在零散做运维的时候，有它自己的运维体系和平台，包括事件管理、变更管理、运维的分析等一套自己成熟的东西。
A集团做统一运维，特别由一家运营商承接所有工作，有很大风险和挑战。它为什么做统一运维呢？无非是“多、乱、散、贵”。针对这四个方面的问题，A集团决定把所有系统全部打通，进行统一运维。就这样，汉得承接了统一运维的工作。
第一、他发现将近两三百人的团队，一下缩减了一半还不止。
第二、原来做运维的人去了开发团队、去了业务团队，发挥更大的价值，人员的稳定性提升了。
第三、这个项目运维这块把它整个的资源、精力分担出去以后，A集团还构建了一个大型项目，这个项目的成功跟大运维密切相关。企业做一些数字化的转型，做一些IT到业务价值的提升，做大运维，需要把一些B端的标准化业务外包出去，这样会运营更轻松、资源更投入地去应对新的转型变革。
我们做的事情总结下来是六个，也是六个目标。
（一）服务质量。我们通过统一替代零散，服务质量得到提升。这不止是一个量级的提升。怎么提升服务质量呢？无非通过零散服务统一服务体系、统一考核，严格按照KPI去梳理，通过各种考核手段提升服务。
（二）管理\考核体系。由运维体系支撑，包括一些管理制度、流程、考核规范、针对员工的KPI考核，构建了这套运维考核体系。
（三）资源共享。我们提出了AB角的策略，有了AB角，A角流失了B角可以顶上。同时要求各行业线可以相互打通。
（四）知识沉淀。有了前面的基础很容易做到知识沉淀，特别是考核和KPI约束。
（五）B\R转换。
（六）人员稳定。
这六个目标具体怎么达成呢？
第一、人力的保障，汉得有庞大的资源给A集团保障，但是具体大运维、统一运维的时候，需要的不仅仅是人力支持。
第二、保障人员的稳定性。我们给A集团在当地成立的一家公司做了人员的培训、升级、激励，同时，还有一套科学严密的运维流程和体系规范，包括知识库、用户培训、AB角、奖励、满意度等等。
在人员提升方面，有了培训的素材因子之后，内部有一套针对项目的晋升体系。我们公司的咨询顾问体系跟行业相关，我们有30多套行业解决方案。在服务流程体系方面，有各种人员的进场、晋升的流程。整个ITO的运维管理不仅仅是解决问题，还包括管理、管理体系、日常运作、考勤流程，甚至是项目。
第三、KPI到个人。满意度管理，很多客户感兴趣怎么去做满意度落地。A集团是采取了惩罚的满意度管理方法，其实B公司采取的奖励方法，每个问题解决之后只要用户满意都会发表扬信，这两个企业的风格是不一样的。
第二个案例：B集团（世界500强企业）
B公司案例的特点是：
第一、全球运维，要一个团队支撑亚洲、欧洲、美洲不同时区业务，我们要保证多语言、不同时区之间的交界，能顺利承接。
第二、B公司模式跟A集团模式差别最大的是，A集团会有七到九个事件经理跟我们一起做运维体系，但是B公司只有一个人，他就是管我们的KPI。所有的体系、问题解决、服务质量全部自己搞定。
第三、把我们扔在自建的ODC里面做这个支持，他每个月只看KPI是否达标。大家可以想像KPI要有多细，基本上是小数点后两位，如果差一点质量会大幅下降，我们的收款会遇到严格的考验。
所以A集团跟汉得共建中心，共同做持续的改善。B公司把这一块变成服务交付给它，它只管结果，这是两个根本的不同。同时在结算模式上不一样，因为A集团是共建的，所以按人力的模式，我买你100人去做。B公司是不管你有多少个人，帮我搞定多少个事件，我只看多少个事件单，我一个单给你多少钱。包括场地、交接、管理全部含在这个事件单了，一口价，这是一个模式的创新。
在B公司我们做了几方面的工作：第一，按照B公司的信息安全要求，在汉得园区里面构建了B公司远程交互中心。因为我们做运维业务，是直接接触生产环境账号的，所以安全是第一位的。第二，因为是7乘24小时，所以是很多团队在支持。我们还增加了白班解决率和夜班解决率，还有在线支持接通率，未来总体就是降成本、降人力。
总的来说B公司的模式就是轻资产。在运维这块轻资产也是有好处的，除了人力、场地，还包括知识都是轻资产、标准化的。这个对大型企业而言不一定是个必然选择，但是是可选的一条路。
第三个案例：C公司（国内知名食品企业）
C公司的特点是叫做可量化的服务标准与基线。A集团按照人力输出共同构建的形式，按照SLA来，SLA有不同的层次，比如技术层面，如果是合格的，基本的钱能给你。这会有个问题，供应商达到这个水准和基线就原地不动了，我就收到钱了。这不是一个共同提升目标方向的事情，如果在基线之上不同的层次，再往上进一阶再给你更多的奖励，就像游戏打关一样，我会给你相应的奖励和合同金额。这是一个组合模式，是可以促进外包供应商不断提升的模式。
同时，肯定需要运维体系的方法和工具落地，以及层层去挖掘基于系统运营层面的东西。我们是基于这样的平衡计分卡的概念去运维层面进行层层剖析，来保证一个组合一个阶梯的往上提升，最后运营商有收益、客户也有收益，服务质量在不断提升，这是C公司的特点。
C公司用我们自己研发的工具，把它整个研发体系落地到我们的运维体系，包括一些运营分析，全部通过我们这个平台落地。我基于SLA生命周期的设计，这个比较复杂，具体看一个事件单过来了怎么样处理、走什么样的路径，以及到下一个阶段有怎么样的KPI输出等等。
接下来，基于云的机构的案例
第一个是D公司（某知名服装企业），它敏捷性的应用要求很高，和传统运维做的事情不一样，我们发现核心模块很简单，就是门户再加订单的枢纽，我们处理各种各样的接口，跟外围、电商的，基础架构这块发现有微软云，也有本地的IDC，我们怎么样做好混合云的运维支持。既要有懂云的人，还要有懂IDC的人，还要懂它们之间的接口怎么去处理。
基于云的运维，像双十一，要有现场的支持体系，遇到问题随时响应。同时加了一些DevOps架构，区别就是高并发。一个是面向数据导向，一个是面向用户导向，我们要变被动为主动，用工具化、自动化的形式去实现。
第二个是基于云的车联网案例，我们面向整个车厂去推解决方案，这个模式我们也是在探索，我们更多在运维模型做延伸。刚开始方案不一定成功，可能推了100辆车有这个电子设备。刚开始很难测算整体未来的费用，如果推成功未来有几十万辆车用这套设备。这个时候运维费用不是线性增加，是一个曲线性增加。我们期望在这种新型的工作模式下——跟客户一起绑定去输出解决方案的时候，随着业务量的扩大，我们提供的运维模型总的费用是一个逐步提升的过程，但是单个车辆、单位的费用是持续下降的，这样才能构成供应的层面。对企业而言、对解决方案商而言，设备需求多，它也更愿意做好增量的支持。销量好，有多余的费用，相应的费用也是可以得到提升的。
