CCU案例及点评：请来“第三者”？-信息化监理只是一个局部外包
对于监理，我们通常是把它作为在供方和需方之间的第三方，他们拥有专业知识，按照行业通则是为甲方把关和服务的。在一些基础工程建设、建筑行业产业链里面，监理是很成熟的一环，甚至是政府强制的一环，在信息化领域中又如何呢？
在业内有这么一句话广为流传，那就是“成功的信息化项目取决于成熟的软件产 品、成熟的软件公司和成熟的用户”，按照这个条件来看我们的项目，能够符合标准的是很少很少的。难道我们就因此不要信息化了吗？恰恰相反，现在的形势下， 信息化事业按照它自己的轨迹一直是如火如荼。企业不可能在迫切的市场竞争压力和内部挖潜动力的情况下，从容不迫地等待内外部都成熟了，再做信息化的（事实 上很多企业已经有了一定的信息化基础了，“再做信息化”大部分情况是把企业的信息化应用从部门以及岗位之间扩展到企业内部全系统和外部）那样必将失去很多 机会，也肯定是让企业竞争力“贬值”的。世纪集团的情况具有很强的普遍性，工作有一定基础，也有一定资源，迫切期望企业通过比较全面的信息化来提升竞争 力。同时由于信息化项目一定的技术含量和强烈的系统特性，单一依靠自己的力量是难以完成的，寻求外援是当然之选，信息中心主任肖林提出两条“可靠”的路子
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一是外包，一是请专业的
IT
监理公司为自己保驾护航。这还是比较务实的，对企业领导来说，对第一条的否决是有当前的时代阶段的局限但是也是很现实的。对于监理选择犹豫特性除了操作性的原因之外，领导人心理安全感的问题也是很具体的。
今天我们讨论如何帮世纪集团做
监理的决策，从我现在的体验来看，对这样的企业考虑引入监理机制有一些保留，先说说一些理由。
我们要问信息化项目的监理到底是不是一份保险？信息化监理是否已经成熟了？
肖林
劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上
ERP
，为什么不给咱们的
ERP
项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有他的智慧。我们非常清楚大型的
ERP
项目本质上
是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。前两年有个机构牵头做了《
ERP
标 准》的草案，引起了很大的争议，应该说如果有那样一个企业也好、软件公司也好都认可的标准来，引进监理机制还是有一定现实意义的，事实上，那个标准是永远 不可能出台的，它不能规定到企业运营中的细节，而恰恰是许多细节才代表了企业的资源与市场的匹配水平，构成了企业的竞争力的重要部分。那些“共性”的东西 在企业中实现对他们的控制并不是特别困难的事情，而且一般的软件都能满足，而恰恰是
10-30%
“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的，也是广大咨询公司有饭吃的地方。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线？还是业务流程？还是二次开发？是项目效果的考核？还是其他什么？
这显然不是一般的监理公司所能操作的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。话又说回来，信息化项目中硬件与网络的项目可能还有监理的工作空间，这些工作都有非常丰富的标准可以参照，结果也很直观，容易表达。
上 面的意思是说，在信息化项目中，大部分情况下企业引进监理机制是不合适的，具体到世纪集团来说更不合适。除了上面分析的原因外，目前的监理资源稀缺也是很 严重的问题，且不说在企业与软件公司、监理公司非常大的信息不对称情况下可能存在的道德风险，单是长期依赖他人，不停的向外求援和输出服务费就是很让企业 头疼了。
所以我认为对于世纪集团，除了软件公司之外的外援，最需要的是咨询顾问，而不是监理。我们看许多大型
ERP
项目的操作，就发现有这样的一个情况：往往是咨询公司在项目的前台，帮助企业梳理流程和培养实施人员，软件公司倒在后台专注于技术，这点值得我们好好考虑。
目前很多企业的信息化工作在经历过初期的积累之后，要再升级再突破，将面临着很复杂的系统重构任务。对于大的企业来说，在内外部人力资源的协同下，应该可以形成一个项目格局，在企业、软件公司和监理之间形成一个分工体系。
现在的情况下，世纪集团必须在考虑企业信息化的主动权在自己手里的前提下，再考虑与软件公司、咨询公司甚至是监理公司的合作问题，离开这个前提考虑项目是很危险的。
务实的选择是世纪集团需要进一步的了解自己的目标和需求，把
ERP
分为几个阶段来进行。配合信息化基础设施的建设来确保自己的主动权，对整个项目能有绝对的控制，再这个前提下再配置资源。
如果一定要引进监理，那只能是把咨询公司的一部分功能分出来外包给它。最后说个我身边的一个监理参与的项目的情况，那是我的一个朋友在的公司，监理在项目方案起草阶段派了
5
、
6
个人蹲在企业里面
1
个多月，企业基本上是委托他们与软件公司谈，项目实施的时候，监理公司派了
1
人负责联络，结果是企业的人听不明白监理公司和软件公司的人说什么，也不很清楚做了什么。结果项目拖了两年多还没有结束，监理公司的人早就撤了。
自己的事情，还得自己办。（2005年8月4日）
本文转自 王甲佳 51CTO博客，原文链接:http://blog.51cto.com/secajia/416564
