有点标题党。我只是这个竞聘演讲会的听众。听完之后，做的一个小结，和对自己的一个情景模拟。
演讲的ppt结构是统一规定好了的：个人简介；岗位理解；优势劣势；任职目标等四个方面。每个人讲完ppt后有一轮提问，两三个题目。
简介上看，竞聘sx助理的几位都非常的给力；竞聘jt助理的刘、范两位在IT管理经验上有些欠缺。
岗位理解上，竞聘sx助理的刘、王两位对“助理”的定位似乎更加准确些；其他人都过多强调了“我要做什么”，似乎他们竞聘的是“总经理”，而不是“总经理助理”。
优势上大同小异。劣势上大多避重就轻。但是对个人不足“不想说而又不得不说”的说法，给人一种不敢正视自己的缺点的感觉。不可取。
任职目标上类似岗位理解。
提问环节上，大多数人都没有抓住问题核心。yn总问的未来要面对的五个问题，实质上是问上任后的重点工作方向；t总问的jt下辖哪些项目，实际是问jt的职责划分。
加入是我去竞聘，我会怎样做？
个人简介上，目前我还没有多少浓墨重彩可以大书特书。但其中要突出一点：我一直在思考，一直在自己的位置上为我身边的人和事做着深入的思考。这大概是我最大的优点和潜力了。
岗位理解方面，主要有点：给领导的决策做分析和建议；为领导的决定做推动、跟进和落实；解决部门工作中的问题。
优势上，思考问题多而深入；对企业文化的认同；劣势上，目前的管理经验比较欠缺；因为追求“谋定而后动”，有些慢性子。
任职目标方面，短期目标是针对我所认识到的问题而发：部门内部的规范化；部门对外的标准化；公共服务接口建设；以及开发模式的演进。
长期目标上，规范化和标准化是一个方向；此外，IT的定位由it支持业务向it驱动业务，尤其是it驱动新业务的转向也会是我的目标。
提问环节把对各位竞聘者的问题都列一遍。
q：列举上任后将要面对的五个问题。、
a：IT内部规范化；管理流程标准化；IT需求管控；开发模式的演进；长期而持久的还有人才培养和梯队建设；it驱动业务的模式的探索。
q：如果你领导的关键项目进展不顺利，请说明一下责任划分及处理方案。
a：进展不顺利的90%责任应该由直接领导，按题干就是我，来承担。处理方案分两步，确定不顺利的瓶颈，和组员一起突破它。
q：直接领导和领导的领导对你的工作做了两种不同的安排，你要如何协调？
a：分别分析两种安排的优劣点，提出整合方案；把三种方案都交给两位老总，正确取得一致意见。如果实在分歧难定，我向直接领导负责，直接领导再对他的领导负责。
q：如何保证部门人员稳定？
a：争取提高待遇；提供更大的发展空间；争取非物质的价值认同。
q：如何理解董事长提出的“科技引领管理”？
a：管理本身也是一门科学，不能光凭个人经验。科学的管理能够节约管理成本，规范管理流程，创造更大的价值。
q：对考核有何建议或者对考核过程的反馈。
a：没有细想过这个问题，谈不上有什么建议。
q：谈谈按项目的考核的可行性和优缺点。
a：我理解考核的目的是审查员工的成绩，并考察员工做事的能力、态度和潜力。这些都不能脱离具体的项目来抽象的讨论。按项目考核应该是一种大势所趋。目前推行的困难主要有两点：项目开发团队存在不少“弱矩阵”的情况，不容易进行统一考核；另外项目和项目之间如何横向比较、划定权值，从而确定项目成员的考核成绩，这也是个问题。
q：如何进行需求控制和管理。
a：需求控制和管理主要针对业务提交的需求不规范的问题而展开。业务不愿意遵守需求管理相关规范的原因，我理解有两点：一是流程相对繁琐，影响业务开展；二是对管理不够重视。对问题一，可以设法简化部分流程、优化开发模式，降低管理成本；对问题二，可以提请将需求规范管理纳入业务需求接口人的考核范围。
q：jt下辖哪些项目？oa和cif系统存在什么问题？
a：jt下辖的项目，可以按对接部门分为与集团直属部门对接的项目，如oa，cif，atip，mail等，以及与业务对接的项目，如网销，查询，接口平台等。也可以按服务类别，分为公共服务如oa，基础服务如cif，ehr，接口，短信，和业务系统个。
我所了解到的，oa的问题，一个直观的问题是oa系统只支持ie浏览器；另外oa组二次开发能力相对较弱。cif组的问题，主要在于对数据的需求不够明确，另外对外开放的公共服务接口没有很好的定义出来。
q：对一种“人才市场”式的项目组成员管理，即将成员统一管理，有项目时由组长挑选成员组成项目组实施项目的方式，有何意见？
a：这种方式我认为不可取。如果组长每次都挑选比较固定的几名成员，那么这跟固定项目组的管理没有什么太大区别；而如果每次都挑选不太熟悉的成员，可能造成“兵不知将将不知兵”的局面，组长和成员间的磨合会产生太多的内耗。
本文转自 斯然在天边 51CTO博客，原文链接：http://blog.51cto.com/winters1224/802318，如需转载请自行联系原作者
