南孚电池CIO廖江辉说他在系统实施之后，最感到安慰的一件事就是其他部门对他工作的配合。“只有他们都觉得系统是好用的，我们的信息化系统才是好用的。”海南马自达软件室主任吴松也说：“信息化系统要采用一种折中的语言，才能让大家都接受。”
系统上线之前自然要征求业务部门意见，开也开不完的沟通会里除了和实施方的沟通，自然还有和公司业务部门的沟通。但是据CIO们反映，即使沟通再充分，在系统上线之后，业务部门的不适应和小问题几乎是不可避免。因为对流程的改变即使再人性化，为了保持系统的效率，依然需要不小的变化，这会改变业务部门的工作习惯，甚至部门结构，而这样的改变，可想而知往往是被抵制的。
CIO此时需要的是企业领导的支持和与其它部门同事的沟通。在国外，企业CIO往往职位相当于副总裁，站在公司主要管理层的地位上，因此拥有与其它部门领导协调相关事物的权力。而国内CIO往往职位较低，其他部门对CIO在企业中所起到的作用也往往认识不足，因此对于国内CIO来说，沟通的艺术更加重要。可以沟通并用折中的办法解决的问题,就通过适当改变流程来解决，不能折中的问题就只能通过领导主持解决，这是大多数信息化建设做得好的企业的CIO所经常选择的解决办法。
当然，用系统说服人是最好的办法。因为业务部门往往对新流程心怀疑虑，只要能够证明信息化系统的确能给他们带来好处，配合工作自然就一切好办。南孚电池的例子是正面典型，但是也有反面教材。国内一家物流企业的CIO，就因为客户关系管理系统中提交给客户服务部门的数据出错，而导致下岗。
因此，CIO们既要当好技术领导，保证系统数据不出错；又要把IT管理、信息资源管理、战略决策、项目协调等等都看作自己的份内职责，而不是仅仅只想着怎么提高IT技术。
