如今，蓝海市场已经成了红海，当年的“友商”和“合作伙伴”直接变成了竞争对手。表扬自己并相互揭短、与竞争对手市场份额的对比数据详尽地出现在采访现场和提供的新闻资料袋中，两三年前媒体求之而不得“报料”，现在不用记者多问，采访对象就已经把准备好的东西全盘托出了。
在这一点上，无论是早已经进入中国市场的思爱普软件系统公司(SAP)、甲骨文公司(Oracle，下称甲骨文)，还是尚未进入中国市场的公司，如Salesforce公司都不例外(参见本刊5月号《SAP应变》、8月号《亿万身躯》)。前不久，甲骨文负责行业应用解决方案的高级副总裁马克•吉布斯(Mark Gibbs)也很克制地批评了一下自己的竞争对手，他一字一顿地说：“去问问SAP吧，这些年来，除了一些封闭而又昂贵的软件，他们到底为客户做了些什么？”
近来，有足够多“报料”让媒体持续关注甲骨文，迄今为止，共有20余家公司被甲骨文购并，这家公司正在经历一次变形。并且，今年6月1日，甲骨文宣布，原北方区董事总经理李翰章担任甲骨文公司大中华区董事总经理，而在此之前，甲骨文在华东、华西、华北和华南都设有董事总经理，李翰章头衔的变更标志着甲骨文在中国市场长期以来三国制衡时代的结束。
这一切的变化都和一个叫“Fusion”的战略(下称融合战略)计划有关。“那些频繁出现在新闻标题里的购并，都是甲骨文融合战略的一部分。”吉布斯说。
全能选手
通过大举购并，同时对收入囊中的软件和服务进行整合，这样既能直接减少竞争对手，又能补充自己的产品线。经过“融合”，甲骨文的解决方案将全方位覆盖数据库、中间件和企业管理软件，这体现了甲骨文在企业级软件市场一家独大的野心。甲骨文总裁查尔斯•菲利普(Charles Philips)清楚地描述了这一战略目标，他说：“我们要成为地球上第一个为各种规模的企业提供基于标准的全方位应用产品的公司。” 菲利普将融合战略誉为“甲骨文的愿景”，希望其下一代的企业技术、应用及服务能给企业用户带来革命性的业务变革。
推行融合战略不仅是因为甲骨文自我的忧患意识，另一个原因是来自竞争对手的压力。国际商业机器公司(IBM)开始购并类似于互联网安全系统公司( Internet Security Systems，ISS)这样的企业管理软件公司(参见18页《IBM的安全筹码》)，提供的服务也逐渐覆盖包括数据库、中间件和企业应用软件在内的全线产品。就在大家都忙着购并的时候，SAP也没有闲着，这家作风凌厉的公司制定了一系列新产品战略，包括推出了SAP NetWeaver应用集成平台和企业级服务导向架构(Enterprise Service Oriented Architecture，ESOA)。SAP大中华区首席技术官(CTO)张侠告诉记者，从2005年起，SAP便开始全面改写软件，将于2007年推出全新的SAP商业套件，目前一些企业用户正在逐步升级到新的应用体系上来。
为了应对正在变化的市场环境，甲骨文在三个方向上展开了购并：一是具有广泛用户群的企业，如西贝尔系统公司(Siebel System, Inc.)；二是提供行业解决方案的企业，如在零售业解决方案极具盛誉的零售技术公司，如Retek公司；三是拥有专业技术的公司，如提供身份管理解决方案的Oblix公司(Oblix)。甲骨文购并的思路非常清晰，并且购并的20余家公司大多是各自领域的优秀供应商。
基于这些购并，甲骨文的融合战略蓝图已经初现，据吉布斯介绍，甲骨文的融合战略由两个产品—中间件和应用产品，以及一个架构组成。其中融合架构是基于面向服务架构(SOA)的企业应用蓝图，而融合中间件则是基于SOA的企业应用的技术基础，甲骨文应用产品则将通过融合架构保护、延伸和提升其应用。
不难看出，甲骨文是要成为一个企业软件市场的“全能选手”，而SOA则是融合战略的基石。
渐进融合
就甲骨文的融合战略，负责SAP全球产品与技术研发的夏嘉曦(Shai Agassi)的指责并非完全没有道理。这位SAP最年轻的执行董事会成员说，因为甲骨文的融合战略要对旗下的各类软件进行代码重写，这样其实和重新开发一个全新的软件没有太多的区别，这会给客户带来不便，所以融合的过程也正是客户流失的过程，因此他比较担心SAP的Fusion弄不好会变成“Confusion”(混乱)。
不过甲骨文对此已经有了应对措施。他们把融合战略分成三个阶段进行，期间为客户提供不同的升级版本，到2008年，将会推出最终Fusion版本。这样做的目的是通过渐进的方式来完成对旗下软件和服务的整合，同时能让客户继续呆在甲骨文的阵营里面。吉布斯还给记者看了详细的数据，以说明情况恰恰相反，很多SAP的老客户开始转而投靠甲骨文了。
第一个阶段的目标是要巩固老用户对甲骨文的信心。如果用户根据自身的发展战略，继续沿用现有的产品线，甲骨文将仍然为其提供终身的支持和升级。这也是甲骨文为了稳住老用户不得不采用的策略，因为他们被挽留下来，早晚会变成Fusion套件的用户。
第二阶段是在现有用户的产品中融入更多的“融合”功能，让用户尽早采用和熟悉“融合”产品。甲骨文全球高级市场总监杰弗瑞•佩兹(Jeffrey Pease)介绍，甲骨文将通过两种方式让用户率先体验“融合”：一是通过中间件的平台，在用户现有产品中加入新的“融合”功能，如业务模式监控、仪表盘或者与其他业务之间的兼容和沟通，甚至第三方的产品也可以通过“融合”的中间件实现统一融合；二是在现有产品的新版本中增加一些“融合”套件中的新功能，通过这个方式让用户熟悉“融合”中的一些新技术。
第三个阶段是在2008年推出第一个版本的Fusion套件，这个套件将集成甲骨文现有产品现中最好的功能提供给用户。比如将Siebel的客户关系管理(CRM)、以及仁科软件公司(PeopleSoft)的人力资源管理软件融合成套件，并集成在Fusion套件里提供给用户。“2008年之后甲骨文将陆续不断地推出‘融合’的后续版本，与此同时，现有产品也会不断推出新版本，用户可以按照自己的需求，选择要不要部署‘融合’产品。”为了消解现有用户的顾虑，佩兹强调甲骨文将向用户提供更多的选择。
佩兹透露，目前融合战略实施已经过半，甲骨文所有的软件产品已通过了融合的认证，可以用中间件在统一的架构上部署。
用户观望
不过供应商推出的各种概念已经越来越难以让用户买账了。尽管甲骨文号称已有多家企业进入了“融合”的过渡期，但是在中国，采用“融合”的企业寥寥无几，就连佩兹和吉布斯在巡演中作为成功案例频频提到的长安集团和青岛啤酒股份有限公司(下称青岛啤酒)，目前对融合的认识也仅仅停留在“听说过”的层面，不过，对于由甲骨文产品升级带来的好处，两家企业的IT负责人却不约而同地表示认可。
长安集团信息中心技术主任丁厚平告诉记者，当初长安集团在进行系统选型时，主要从两个方面进行考量，一是管理的可复制性。作为大型企业集团，长安集团在异地有很多工厂，必须要实行标准化管理，而且管理模式一定要可以复制，IT手段则是让所有工厂保持一致性的唯一途径。二是从管理模式上来看，长安集团总部对于下属的分公司要具备可控制性。丁厚平认为IT系统里固化了很多流程，因此将管理流程固化到IT系统里，会变得更加便捷和透明。
基于这两个因素，丁厚平在选型的最后阶段锁定了甲骨文和SAP，而甲骨文最终胜出的原因是“具有强大的学习能力”。令他印象深刻的是当初在上甲骨文的系统时，汽车行业所特需的“落地数结算”，即汽车下线后再和供应商结算的方式并没有在系统里得以体现，而在其后的新版本里，“落地数结算”已作为一个标准化的功能融入其中。
从最初的商务套件11.5.7升级到11.5.10，丁厚平介绍说增加了几十项大的功能。他还提到人力资源管理系统的改变，甲骨文以前的系统都采用国外的薪资管理体系，并不适合中国的情况，为此，甲骨文在新的版本加入了中国的税收、社保以及法律法规，“升级后就很适用了”。
因此，对于甲骨文的融合战略，丁厚平持乐观的态度。他甚至认为甲骨文收购PeopleSoft、Siebel等在某个专业领域拥有全球领先地位的解决方案公司，对于用户来说是有益的，“甲骨文可以吸收他们先进的管理经验，将其融入到新版本中。”
同样，在选型后期聚焦在甲骨文和SAP上的青岛啤酒，最终也投入甲骨文阵营。青岛啤酒信息部部长徐海青当初选择甲骨文的理由是其财务模块的功能比较强大，而青岛啤酒当年系统选型是以财务为核心的，另外还有一个重要原因是甲骨文拥有自己的数据库，可以结合得比较紧密，而SAP还需要与其他品牌的数据库衔接。
尽管当年的业务需求比较单一，但是徐海青认为甲骨文的电子商务套件提供了很多模块，当企业发展到更大的规模时，可以逐步采用更多的模块，“在同一个平台上整合，灵活性很强”。
据徐海青介绍，啤酒行业供应商的开放程度较低，信息化基础较差，对于下游的渠道商，青岛啤酒都采用办事处或者分公司代为管理的模式，每天帮他们输入库存管理等数据，便于青岛啤酒掌握销售商的库存情况。而在上游，对于大宗物料采购，青岛啤酒目前正在逐步将瓶子、纸箱、印刷厂等企业纳入甲骨文的体系，使自己的信息化系统向上下游延伸。这也是甲骨文从当年的电子商务套件11.5.6版本升级到11.5.9版本后带来的最大变化。
对于长安集团和青岛啤酒这类大型生产制造型企业，甲骨文在中国还有一个重要的策略是，通过升级后的版本向大型企业的供应链延伸，借用大型企业客户的上下游资源拓展中小企业市场。目前长安集团有400多家供应商通过甲骨文的系统集成到供应链中。
此外，甲骨文还瞄准了中国的工业园区。“目前中小企业市场的销售额占甲骨文销售总额的40%，是一个很重要的市场。”佩兹说。和SAP通过与东软集团有限公司进行战略合作以拓展其在中小企业市场的份额不同，甲骨文在中小企业市场的策略是向工业园区的中小企业推广面向中小企业的解决方案JD Edwards World。
但是，对于甲骨文津津乐道的“融合”，丁厚平和徐海青都没有表现出太大的热情，对于他们来说，根据企业业务需求进行的升级才是物有所值的，而不是盲目跟风去选用市场上最新的技术以及产品。
全面竞争
甲骨文希望通过融合战略来争夺更多的用户，它的竞争对手们盘算的基本也是同样的事情。在用户面前，甲骨文希望把自己塑造成一个什么都能做的全能选手，但是全能选手的风险在于，要么成为全行业的绝对领袖，要么成为全行业的敌人。
在企业软件供应商中，惟有甲骨文是“三栖明星”，同时涉猎数据库、中间件、管理软件三个市场。而在为企业提供的解决方案中，甲骨文可以利用自己得天独厚的先天优势，将三者有机地整合起来，这往往也是甲骨文赚得首席信息官(CIO)青睐的一个重要原因。就连它在管理软件市场的宿敌SAP，在企业实施时也往往仰仗甲骨文提供的数据库。甲骨文总裁菲利普的愿景是要做一个提供基于标准的全方位应用产品提供商，这同时也意味着企业软件市场中每一个领域中的领先企业都会成为甲骨文的竞争对手，直到其倒闭或被购并。
在数据库市场，甲骨文的对手是IBM、微软公司(Microsoft)和赛贝斯公司(Sybase，Inc.)等，在中间件市场，甲骨文的对手是IBM和毕益辉系统公司(BEA)等，而在管理软件市场，和甲骨文大唱对台戏的是SAP。
来自SAP的冲击最为猛烈。因为在数据库市场，甲骨文在全球市场的占有率位居第一。在中间件市场，目前格局大致明朗，据顾能公司(Gartner)2006年6月的报告显示，2005年全球应用集成和中间件市场中，甲骨文的销售额为739.4百万美元位居第三，与销售额为3,159.4百万美元的IBM以及1,232.5百万美元的BEA差距悬殊，但是甲骨文却较之2004年增幅高达39.6%，是2005年全球中间件市场增长最快的公司。
在企业级应用软件市场，甲骨文试图推翻稳坐了30年全球头号宝座的SAP，成为新的霸主。为此，甲骨文一直在进行艰苦卓绝的尝试，包括实施其融合战略。
曾经有业内人士评价，从电子商务套件来看，甲骨文的产品灵活性更强一些，而SAP更刚性，但是更适合复杂的业务流程环境。另外，SAP给业界的印象是保守严谨的，不肯采用开放的标准，而甲骨文致力于开放性标准的推动。然而，随着竞争的加剧，这一切都已经在改变。
SAP推出的NetWeaver应用集成平台，以及今年七月推行的SAP ISV合作伙伴计划，便是对业界批评其保守的回应。SAP ISV计划旨在吸引更多有实力的独立软件开发商(ISV)参与进来，共同开发基于SAP NetWeaver平台的行业特定解决方案，以充实、完善用户不断增长的需求。
记者找到当年实施过SAP在中国的第一个项目—上海机床厂，目前在IBM全球服务部中国区做SAP咨询顾问的王琪，从上个世纪90年代初到现在，她一直在做SAP咨询顾问，经历了SAP的升级和变迁。她认为SAP的集成性做得非常好，模块之间的关联很紧密，而且SAP的报表功能尤其强大。
但是她也指出，如果要在SAP中做一些特殊的配置，会受到很多制约。在她的经验里，企业应当尽量购买标准化的模块，应用标准化的流程，因此对于索尼公司(Sony)、长虹集团公司等SAP用户进行繁复的二次开发，她感到非常不理解，认为过多的二次开发，将令SAP的实施变得更为复杂，而且系统的可操作性变弱了。
但是在长安集团的丁厚平眼中，企业是在不断发展的，而SAP的流程定下来后，改动相当麻烦，但甲骨文软件的流程则可以循序渐进地改进。
对于甲骨文的融合战略，除了用户在观望之外和对手的质疑外，业内人士也同样在观望。“灵活的另一个代名词就是Bug(臭虫)！”一位资深的甲骨文项目实施人员评价说。他认为甲骨文之所以推陈出新比较快，是因为每一款新版本的软件推出后，都会在很短的时间内交给用户去体验，这样可以让用户尽早体验更多新的功能，但是在另一方面来说，由于没有经过长时间的测试，新的版本可能会存在许多Bug，这对企业的风险是不言而喻的。
