人事经理如何跟面试人员通过短时间的沟通，就能了解面试者到底是否适合这个企业，这一直是人事经理比较头疼的问题。为此，人事管理专家提出了用STAR方法来面试，通过这个方法，可以最大程度的反映面试者的个人能力及心理素质，在人力资源管理上，使用效果非常好，从而在面试时，被大量的采用。其实，这不仅适用于人力资源管理，而且，对于信息化项目的选型上，也是非常有用的。
“STAR”是四个英文单词的缩写。“S”指Situation，中文意思就是情景或者场景。也就是说，在面试信息化管理软件或者信息化合作伙伴是时，要模拟出一个企业真实的环境，看看对方是否能够适应这个环境。“T”指Target，中文意思就是目标。也就是说，企业模拟出一个环境以后，还不够，还要在这个环境的基础上，设置一些企业想达到的目标。“A”指Acton，中文意是就是行动。也就是说，信息化管理软件或者合作伙伴，采取什么样的方式、采取什么样的行动，来达到用户所期望的目标。“R”指Result，中文意思就是结果。也就是说，采用了他们的解决方案，最终能达到什么结果，能否实现目标；若目标没有实现，则还有多少差距等等。
用一句话来概括，就是企业模拟出一个真实的管理环境，提出自己想实现的目标，然后让对方提出对应的解决方法，然后企业进行考核，看看这个方法能否达到预计的效果。
不久之前，我就用这个方法面试了几个ERP软件及合作伙伴，效果非常的好，可以一针见血的反映出ERP软件的优缺点及合作伙伴的实力。
一、 企业先自查，发现问题，模拟场景
在ERP项目选型开始前，我先对公司的各个部门进行了一番调研。在调研的过程中，我让用户做好以下几件事情。
1、 总结出现在管理中出现的问题，并要写明来龙去脉。如财务管理人员反映，他们在跟供应商队帐时，经常发现采购给出的单价不准确。财务人员光给出这个问题还不够，还要给出问题发生的来龙去脉。财务人员跟采购员确认后，发现原来由于价格变更频繁，一是新的采购价格无法跟财务及时沟通，二是可能在下达采购订单之前，可能价格领导之间还在协商，无法确定价格。导致对张时采购单上的价格跟供应商给出的价格不一致，需要采购确认，增加了对帐的工作量。
2、 把问题及原因找出来之后，那接下去要做的就是模拟出一个跟实际比较符合的场景，就像演情景剧一样。空口无凭，我首先找到了这个具体的产品。然后，根据用户的描述，模拟出当时的环境如下。采购员收到物料计划部门的物料清购需求，要清购某个规格的玻璃1000平方米；但是，因为近期原材料价格波动过大，所以，即使是昨天刚采购过，在今天下采购单时，仍然要跟供应商确认。但是，由于供应商与公司的采购经理甚至高层之间确认价格需要时间，而且，跟供应商又合作了很久，所以，往往是在采购单下达后甚至在收料入库后，在确认采购价格。而每下完一次采购单，采购员就要把采购的原始单据送到财务存档。财务每月就根据采购单、供应商送货单、公司的入库单跟供应商进行队帐；核对无误后，让供应商开发票，进行后续的相关工作。
在模拟情景的时候，由于时间精力的限制，我们可能不能一一模拟。所以，在自我检查的时候，要挑选一些重要的问题，关系到企业民生的问题，而不要眉毛胡子一把抓。
二、 设置目标
问题找出来以后，我就让相关责任人提出他们想达到什么样的目标。针对以上这个对帐问题，财务管理人员要求很简单，就是能够把对帐时的错误降低到最少。财务人员对帐时，一般要求三单（企业采购单、供应商送货单、仓库收货单）的内容一致，若不一致，需要相关部门开立变更单并注明相关的原因。一般情况下，在三单若不一致并且责任人没有采取相应的措施，则财务就有权拒绝付款。
在设立目标时，要注意一个问题，就是目标一定要明确，不能含糊不清。因为只有明确的目标，在以后考核的时候，才有参考的价值。若是空空的目标，那跟没有目标没有两样。
三、 让信息化项目合作伙伴给出具体的解决方案
以上两个步骤做完后，接下去就是到了面试合作伙伴的环节了。在面试合作伙伴时，我跟其他人不一样，没有让他们滔滔而谈，讲述他们软件的优势、他们公司的实力；也没有让他们按他们的意图演示ERP系统。我只是简单的让他们介绍了他们公司及产品的情况，问他们有没有这个行业的成功经验后，就转入了正题。
我把前面收集的问题作业及员工想达到的目标，摆在了桌面上，问他们能否帮助企业的员工解决这些问题；若能够解决，则能否给出一个解决方案，并在ERP系统中进行实际的演示。
通过这个步骤，我们至少可以得到如下信息。
1、 实施顾问的能力。通过重现到时的操作环境，提出平时作业中出现的问题，然后让实施顾问现场给出解决方案，并在系统中演示这个方案的可行性。经过这个过程，我们就可以对这个实施顾问的水平、应变能力、管理经验等有个比较全面的了解。经验丰富、能力强的顾问，面对这些问题时，会面不改色，因为这些问题他在以前的工作中，可能都遇到过，这次是轻门熟路了。而有些没有实际工作经验的顾问，就会在这些问题前，原形毕露了。因为经过简单培训的实施顾问，让他们从头到尾一步步走流程时，可能没什么问题，但是，若中途抽出一个环节让他们处理时，他们可能就无能为力了。这就如同背课文，若让他们从头到尾进行背时，可能没有多大问题；但是，若中途抽出一段来背时，那背的不怎么熟悉的人，就会卡在那了。实施顾问也是如此。
2、 ERP系统的流畅性。ERP系统流程的畅通性，对于企业用户来说，是非常重要的。因为流程跑的是否顺畅，直接关系到用户操作ERP系统的积极性。而考验ERP的操作是否流畅，就是对于一些实际管理问题的掌控了。而通过实际情景的重现，就可以大致评估这个ERP软件是否符合企业的需求了。
四、 考核结果
最后一步，就是考核供应商给出的解决方案，能否解决企业的实际问题。企业至所以想采用ERP项目，总是希望能够通过这个项目改善企业的管理，解决员工用到的实际问题。所以，我们在听取供应商的解决方案时，不要一听了事；而是要关注，合作伙伴给出的解决方案，能否解决你的燃眉之急。
其实，考核是比较困难的，可能比以上几个步骤更加困难。因为没有考核的指标或者比较的对象。若单纯以解决用户的问题为标准，进行评价的话，太过于简单，不是很合理。因为一个问题往往不只一个解决方案，而不同的解决方案其效果也是不同的。
所以，关键的是，我们就要多了解一些解决方案，只有如此，我们才能做出正确的考核。要多了解一些解决方案，也不时很困难。只要我们多面试几家供应商、多看几个ERP软件，那我们就可以多掌握一些解决问题的方法。如此，我们也就可以在其个解决方案之间进行横向的比较，可以找出更加适合企业、管理效率更高或者更能为企业创作价值、更能够为员工接受的管理方法。
最后，我们还要注意一点，就是采用STAR方法进行项目选型的时候，无论是选择合作伙伴还是选择软件产品，最后都能够跟当事人进行会审。如对帐问题时财务提出来的，不过还涉及到采购部门，则在面试时，最好采购部门、财务部门经理都能跟CIO一起，进行三堂会审。因为只有当事人才最有资格评价合作伙伴给出的解决方案是否可行，能够起到既定的效果。无论是CIO，还是项目合作伙伴，都不能代替当事人做出判断。
利用STAR方法进行合作伙伴及软件产品的评估，是一个简单、实用的方法，而且其也没有深厚的理论要求，对于管理经验比较少的CIO们，更是比较容易上手。我第一次使用这个方法的时候，还比较生硬，有点死搬硬套的感觉；而现在，经过三、四次的应用后，我已经非常娴熟了，不了解的人，还以为我是管理专家呢。这个方法，在我招人的时候，也是屡试不爽，让我找到了不少优秀的帮手。
