ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，涉及到企业资源和计算机，采用了先进的信息技术
去运用，
而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。
ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链是“从需求市场到供应市场”
，
信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（WorkFlow）或业务流程（BusinessProcess），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期；它还要结合约束理论（TOC，TheoryofConstraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
企业的ERP实施标准：
1、企业实施ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施ERP的方针是什么？
2、企业实施ERP的计划是什么？软件开发和维护计划是什么？ERP实施质量的保证计划是什么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理计划如何？ERP实施的风险评估计划如何？
3、ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何？
4、ERP应用部门和ERP软件商
、
咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整？
5、项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？
6、是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？
7、项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？
8、项目的规模、成本和进度是否已经文档
化
？
9、项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话？
10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？
11、是否为ERP实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？
12、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动？
13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较？
14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？
15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？
16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？
17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？
18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？
19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动？
20、
高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核？
ERP实施每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。
另外，
企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。
由于ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，涉及到多个部门、多种业务流程之间的互相配合和制约，在同一根链条下进行协同工作难免要涉及到企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整，这些都需要得到
高层
领导的支持。在ERP项目推进过程中，技术人员在各个部门进行培训、指导和大量的说服工作，
帮助
业务人员能够尽快地熟悉系统并使用。
同时，
ERP系统的实施是一个“认识、积累、提升”的过程
，
最初的应用是适应现有的业务流程模式，随着应用的成功，企业可以从被动的业务需求走向主动的信息化战略的制定与实施。ERP的推广工作是围绕业务开展的，实施人员只有了解各个部门的业务需求和工作流程，才能制定合理有效的实施方案。如何建立一套相应的
ERP
培训和交接制度
是
实施方案的
首要
问题。
ERP
培训
要从
办公系统的基本操作
开始。对
生产线
的一线工人进行
办公系统方面的培训，培训的内容是电脑的基本操作和办公软件的使用，
由班组长
提出申请，并由相关部门经理批准即可参加
业余时间
的培训。
经过
培训，厂里有了一大批电脑操作的后备人员，培训后员工对
电脑操作使用感兴趣，对
企业的依赖性也逐步增加。
第二步是
ERP系统专业知识的培训
，
提升IT部门在企业
业务部门
的地位
，
通常
业务各个子
部门都会有一个专门负责系统输入的
助理
，
由于还要应对其它
事务
，
使得她们不能及时准确地录入数据。为了保证系统数据的质量，必须扩充数据输入人员的队伍。除培训以外，要求用户做一些文档整理的工作，让用户自己做培训教材。和ERP顾问不同的是，操作层面的用户对ERP有自己的理解，工作的内容和业务的流程只有她们自己最清楚。很多话从顾问嘴里说出来，用户不一定能理解。顾问们在讲台上滔滔不绝地讲，下面的用户虚心地听，可是听没听懂谁也不知道，即使是用户没听懂，她们也不
知如何表达
出来。此外，测试也很难解决实际问题，因为测试是根据顾问的思路拟定的，与实际操作的差异有多大，谁也不清楚。同时，操作员所做的培训教材也可以作为新进人员工作交接的一部分。这些东西需要手把手的往下传，而新接手的员工也必须根据工作内容的变化对培训文档进行修改和调整
，从而提拔出合格的录入人员
。
最后一步是
对中层干部的培训，
除
了解操作层面的内容，
还
需要做
大量的
协调
工作
。
对于他们日常
事务繁忙，
高层会指派变更经理去跟他们讨论，
发现企业管理流程和ERP的流程的差异，尤其是一些重要报表
要
在ERP中予以
反映出来
，安排相关人员进行开发，并竭力去考虑一些生产部门原本没有考虑到的东西，甚至将一些报表整合。报表完成后便在系统中试运行，最终将
原有
报表替换。在这
个过程中变更经理主要是对业务流程去整合，至于如何去跟ERP实施团队沟通，会委派一位协调经理去落实业务的流程在ERP的实现。最终达到中层管理人员可以直接在ERP中调出生产的工时和消耗等数据，落实订单的完成，高层获得REPORT。
ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，由于企业不能停止生产而上ERP，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项目
，
引入咨询顾问公司对企业的业务流程进行诊断
，运用
咨询顾问公司
的
企业流程知识库模型对业务流程重组进行了优化
，
在区分
业务
主流程、分流程与
ER
P系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档记录流程间的差异和差异的原因，通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益
，
对
企业
财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了剖析后，提出了新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。
三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。ERP系统是企业的支柱，无论是公司内部还是外部，从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。ERP项目的投资巨大，系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性
，
数据的一致性和准确性至关重要。
ERP的领头羊
SAP
，
创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有105,000个企业客户，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。公司总部位于德国沃尔多夫，SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。SAP于1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。10年间，作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，年度业绩以50％以上的速度递增。SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括中国石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、新波信息科技、北京龙象信益、清华紫光，方正科技、华软新元、广东新盛通、明基逐鹿等。
SAP实施复杂，通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能，系统可以通过6000 个“开关”设置，调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂，例如对采购定单下达的过程进行管理，SAP需要预先定义，先定义定单特征码，再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程，用户必须从定单特征码开始修改。SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可能影响已有的业务数据。
SAP以License作为基本的报价单位，比如一个License8000美元，约6万元人民币。License的价格×其数量，就是客户最终需要付出的软件费用。SAP有很严格的查证制度，SAP有权每年到用户的系统里检查，并根据系统检查到的实际用户数量收费。用户上SAP一般要支付3部分费用，第一部分是License费用，数量越多、总额越大；第二部分是升级费用，也叫服务费用，按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取，只要你还在使用SAP软件，就要支付这个费用；第三部分是实施费用，一般由SAP的合作伙伴获得。用户选择SAP前一定要思考几个问题： 企业用SAP要解决什么问题？一旦用SAP会用到哪些模块？用户数有多少？每年大约要交多少升级费用？SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴，提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务，SAP在中国共有36家这样的伙伴。一般软件与实施的费用比例至少在1: 1，高的可达1: 4。除了实施费用，还有定制开发费用、培训费用等。
本文转自 zhaiken 51CTO博客，原文链接：http://blog.51cto.com/zhaiken/441866，如需转载请自行联系原作者
