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我们知道，一个中等规模的企业，管理流程和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，所以，在对企业进行流程梳理时，首先是进行流程的分类分级、主次界定，在层级和边界被清晰界定之后，再进行具体流程的显性化工作。
通常，对于三、四级流程，即“跨部门、岗位间”和“部门内、岗位间”的流程来说，划定边界与具体描述都不难，因为需要做的仅仅是把业务现状呈现出来。而对于二级流程来说，由于其描述对象是某个业务板块的总体概貌，不仅包含多个三级流程，还要体现三级流程间的逻辑关系，这就使事情很不简单，不仅需要梳理者深谙某个板块的全部业务，还要他有高度、有全局观，并且逻辑清楚，这已属于企业流程管理的“顶层设计”范畴。
面对这些挑战，我们可能会想：如果有一个梳理二级流程的普适方法该多好！那么，是否存在这样的“万能钥匙”呢？延展咨询凭借流程管理方面多年的实战经验，基于PDCA方法，提出了下述工作路线。
二级流程，即构成价值链的各业务板块，它提纲挈领地展示了每个业务板块由哪些跨部门的三级流程构成，并体现了这些三级流程的发生顺序、流转关系、并串联关系、制约关系、循环关系等等，籍此清晰呈现业务板块所承担的主要职能以及这些职能的实现过程。
二级流程所描述的最小颗粒度为跨部门的工作流程，在描述时，除了应从业务链条的完整性角度全面展现这些跨部门的流程之外，还应从PDCA管理闭环的角度设计、审视这些流程之间的逻辑关系。一般性的，具体可通过以下五个步骤进行：
第一步：明确二级流程的描述范围
不论梳理哪个二级流程，首先要从其对应的业务板块的内容上、过程上、管理上明确界定出该二级流程的描述内容与边界。比如，对于“物资供应”业务板块来说，设计的整体框架：
（1）从内容上考虑，最基本的必须包括供应商日常供货管理、采购业务处理、库存发料管理等；
（2）从过程上考虑，从前往后至少应该经历采购申请、采购需求确认、询报价、采购合同签订、采购合同执行、验收入库、向供应商付款等内容；
（3）从管理上考虑，还可能包括材料定额编制、新增供应商管理、合格供方评定、订货不一致项处理、验收不一致项处理、废旧物资处理，以及每年年终的供应商年度评估等内容。
另外，如果从顶层设计的角度，还应考虑战略总体规划、年度目标计划、关键节点控制、过程检查与考核等等内容。所以，想穷尽一个二级流程的描述范围并非易事，需要从多角度缜密思考，谨防遗漏。
第二步：界定“管理”和“运行”，设定PDCA
在大致罗列出二级流程可能涉及的业务内容之后，如何排布这些业务之间的逻辑关系才是挑战的开始。一般来讲任何业务板块所包含的具体工作都可以从“管理”和“运行”两条线进行切分（如图1所示）：
（1）管理：包括P（规划及计划）、C（检查、分析及考核）；
（2）运行：包括D（执行）、A（调整及优化）。
图1： PDCA的管理与运行分布
在这个环节，首先需要明确P和C的关系（如图2所示）。P和C从时间角度可分为三个层次：
（1）远期：P指三年滚动规划，C则是现状的评估与分析；
（2）年度：P指年度目标计划，C则是年度总结与考核；
（3）季（月）度：P指季（月）度执行计划，C则是季（月）度执行统计分析。
大量应用P与C的关系来编排业务逻辑的模块有如战略规划管理、会计核算与财务管理、设计开发管理、生产计划管理、销售计划管理等等。
图2：P与C的对应关系及对D的影响
在梳理了P与C的对应关系之后，要加入对运行D的考虑。对业务运行D产生直接影响的是季（月）度的计划及分析。要特别注意区分“目标计划”和“执行计划”：目标计划涵盖了企业运营方面的年度目标，以及根据年度目标进行的季度、月度目标分解；执行计划则是为实现目标所采取的具体管理措施及业务活动安排，细化到工作事项，落实到具体资源。所以D的部分通常从专项管理、业务分类、运行控制三条思路进行梳理（如图3所示），务必与该板块的主要职能相对应。当涉及顶层设计时，还需遵循MECE原则，即“完全穷尽，相互独立”：（1）管理全覆盖；（2）分类要清晰；（3）控制要到位。
图3：业务运行D的3条梳理路径
第三步：形成三个层次的管理闭环
二级流程的顶层设计框架应至少包含三个层次的管理闭环（如图4所示）：
图4：三个层次的管理闭环
对于第一层（最外层）而言，第二层（中间层）管理闭环是它的D，A主要体现在滚动规划上；对于第二层而言，第三层（最里层）管理闭环是它的D，而A通常不会对当年的P产生影响而是影响下一年度的P。对一家企业而言，无论管理类还是业务类流程，都无可避免有这三层嵌套关系，所以在第二步设定了PDCA之后，就要应用这种嵌套思路对不同层级的PDCA进行排布。
第四步：分解业务运行过程
在前两步将总体运行框架搭建好之后，就应着手于具体业务运行过程的分解设计。根据经验，通常从业务实例的“全生命周期”角度入手比较容易厘清和穷尽一项业务的全过程，我称之为“业务全生命周期透视法”，即从业务发起梳理至业务退出，强调业务链条的完整性（如图5所示）。比如梳理企业信息化管理板块中的“信息化建设项目管理”业务：它的输入可能是“季（月）工作执行计划”，当然，要记住这是从更高层次的工作计划中分解出来的，这是这一业务流程的外延；有了输入之后，从业务实际开始到结束可能会经历可行性研究、项目申报、审查、批复、实施、验收、结算、运维、评估等活动，应以“跨部门、岗位间”的流程为颗粒度进行界定和刻画。
如果从PDCA的角度也可以对业务过程进行梳理，比如：输入“季（月）工作执行计划”是P；“申报”和“实施”是D；“批复”、“验收”、“评估”属于C；而管控过程中如需调整，如项目变更等，则属于A的范畴。
图5：梳理业务运行过程的全生命周期透视法
第五步：定义流程节点
二级流程初步设计完成后，还需做四件事：（1）界定主责部门、参与部门；（2）明确各节点的时间要求；（3）明确流程考核指标；（4）对于关键节点进行流程补充说明。
至此，所设计的二级流程已经基本完善了，企业管理者可从五个方面总体审定此流程的合理性：
（1）管理主体是否明确，管控措施是否齐备；
（2）是否形成了PDCA管理闭环，是否明确界定了业务板块中的管理环节（P与C）、运行环节（D与A）；
（3）管理对象的生命周期链条是否完整，业务是否有遗漏；
（4）定位是否准确、清晰；
（5）是否站在全局视角。
审定后可作为流程体系中最重要的一部分进行发布，并作为三、四级流程描述的依据。
文章来源：http://www.extans.com/view_631.html
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