多项目管理

简介:

  我们经常会遇到多项目管理的情况。比如一个部门中同时有新平台的研发产品,旧平台上的同系列拓展产品,有新规划的一些增值应用程序等。以前的方法是虽然在人力投入上不同,但在OA流程上却要求无差别对待。这样做是有问题的。

   

    对待多项目,应对其重要性进行明确分级。有的是公司战略性项目,有的是普通项目,有的是实现一些小创意的尝试性项目。

   

 重要度越高的项目,对其流程把关就应越严格,各步骤的文档、评审、测试深度等等。同时,重要度高的项目,项目主管由职能部门经理出任,对资源调配上就很有好处了。

  

    对于次要的项目,则可以放宽流程,以提高效率。一些小项目本来就是有比较高的不确定性和很短的生命周期,如果不能快速做出来的话就没什么意义了。对于重要度最低的项目,完全可以口头立项,基层工程师自己管理自己实现,这还可以充分发挥团队成员的积极性。

 

    管理就是管瓶颈,这个思路在多项目管理中显得更加重要。


本文转自Walzer博客园博客,原文链接:http://www.cnblogs.com/walzer/archive/2009/12/08/1619624.html,如需转载请自行联系原作者


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