管理，给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标；狭义上定义为：管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程；我认为管理不能只从一个整体来看，拆分开来更容易理解。管理就是一个“管”和“理”的过程。“管”首先需要的是管理者性格的因素—魄力，自信；另外还需要的是科学的方法。但是，世界上没有一件事情或者一个人是完全按照事先安排好的计划发展的，总会有各种各样的“意外”发生，每个“意外”几乎都是各不相同的，如果遇到了两次一样的所谓“意外”发生，那就想当于“被一块石头绊倒了两次”，就该检讨一下“管”的是否有问题了。那么如何来应对这些各不相同的“意外”呢？这就要看“理”的本领了。“理”可以简单的理解为处理，但只是包含且不等于处理的意思。
特别是对于项目管理，“理”的本领尤其重要。当然“理”的本领是多种多样的，项目中的“沟通管理”我认为是最重要的“理”的手段之一。“项目的沟通管理”，就是确保及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它提供了取得成功所必须的人、思想与信息之间的关键联系。
沟通到底能干什么？1、达成共识。2、化解矛盾。3、提高执行力。4、达到双方的理解。
沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。项目沟通中的项目干系人分析，有助于确定项目中各种参与人员的沟通需求。
项目沟通管理的四个过程是：1、沟通规划：确定干系人的信息与沟通需求：谁需要何种信息、何时需要、如何传递。2、信息分发：将所需信息及时提供给项目的干系人。3、绩效报告：搜集与发布项目绩效信息，包括状况报告、进展量度和预测。4、行政收尾：产生、搜集与传播阶段或项目正式完成的有关信息。
首先说说项目组内部人员的沟通。
内部沟通的工具：头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、畅谈法、集思法等。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路，让大家在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起大脑的创造性“风暴”。
头脑风暴法会让大家用不同的角度看待问题。由于该方法鼓励想法的自由发挥，因此能在短时间内集中大家的智慧，并且会碰撞出不可思议的想法和创意，让项目团队找到满意的答案。由于项目工作常常是新产品或新业务的开发，因此很适于使用头脑风暴法来解决和分析项目中遇到的很多问题。
在项目管理中，头脑风暴法既可以用作其它沟通工具的辅助工具，以分析项目所面临的内外环境，也可单独用于产品/服务的具体创意和设计，或者是产品/服务流程的设计，等等。
头脑风暴法分为几个阶段：准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选和评论阶段、整理阶段；
头脑风暴法会让大家用不同的角度看待问题。由于该方法鼓励想法的自由发挥，因此能在短时间内集中大家的智慧，并且会碰撞出不可思议的想法和创意，让项目团队找到满意的答案。由于项目工作常常是新产品或新业务的开发，因此很适于使用头脑风暴法来解决和分析问题。在使用头脑风暴法时，要遵循以下原则：
在畅谈阶段暂不做出判断。如果人们在提出自己想到的主意之前必须先对这些主意进行评价，那么得到的主意就会很少。同样，如果有人在别人提意见的过程中就立即进行评价，就会打断别人的思路。主持人可以要求参与者先提出各种主意而不考虑其价值、可行性及重要性，然后再对这些主意进行评价。
思路要尽可能自由。一个新颖的、异想天开的主意本身虽然很少能够直接构成创新方案的一部分，但是它有助于项目小组获得一个全新的概念，使项目能够打破常规，不被局限在那些表面看起来最有可能的解决途径中。这是一条最难遵循的原则，因为这要求每个人自己无论如何必须在思考创意时做到先不急于做出判断。
本文转自Aicken(李鸣)博客园博客，原文链接：http://www.cnblogs.com/isline/archive/2009/12/29/1635150.html，如需转载请自行联系原作者
