站在空无一人略有冷意的街头，突然有种恍如隔世的感觉：这就是传说中橘生淮北则为枳的淮北？咦，我为什么会出现在这里？
于是我陷入了深深的思考。
关于对过去的思考
托尔斯泰说过：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不同。作为一个只经历过失败的技术人，我开始思考过去没想明白的，那些技术之外的事情。
1. 产品 vs 服务
对于一家做to B的IT创业公司来说，摆在创始人面前的第一道选择题就是做产品还是服务。
无论如何，这对创始人来说是一个艰难的决定：
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做产品，投入周期长，产品定位一旦出错就可能面临失败
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做服务，风险低，快速直接，但业务无法大规模复制，也没有技术壁垒，容易面临同质化竞争
最近我的一个朋友遇到了公司成长的烦恼：纯服务型的创业公司虽然稳步向前，但营收增长缓慢，甚至停滞不前。
我画了一个象限图来更形象地表达这种困境。何解？
Tim Berry是Palo Alto软件公司的创始人，也是大名鼎鼎的Borland（Tubro C 还记得嘛？）联合创始人，同时他也是一名以擅长制定商业计划而著名的专家。
在他的《The Business Planning》一书中提到了创业的要旨之一是理解风险，他给出三种不同类型的创业公司模型用于举例，给出了其净利和时间两者间的变化曲线。
其中纵坐标轴是收入与开支的总和，横坐标轴是时间线。
可以很明显地得出以下结论：
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成功的服务型公司，风险小，净利低（相比产品），增长较缓
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成功的产品型公司，风险高，投入周期长，扭点靠后，最终会迎来爆发期
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失败的产品型公司，风险高，投入周期长，长期处于亏损状态
2. 关于创业公司的困境
那么就做一家成功的公司，而且是产品型公司。可这谈何容易！
创业公司的难点之一在于它的试错机会很少，虽然to B的公司远不如to C市场那么残酷，在消费级市场里，即使是巨头，在重大战略上只要错一次基本已经预示着胜败已定。
而toB公司只要每错一次，就离成功远了一大步，就会被后面的竞争对手追赶，然后被对手赶超，然后就从曾要做市场第一的雄心变成了只为了活下去的无奈。
所以业界流行这么一句话：快速试错要尽量减少投入，缩短周期，花更多的精力去找方向。
那么带着这句话的心境下，再来看前面的那张图：
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第一根纵线：成功的产品型公司，在扭点到来之前，其实和失败的产品型公司营收曲线基本是咬合的，创始人动摇了，怀疑方向可能走错了，于是改变了产品形态或者干脆放弃了产品做起了服务
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第二根纵线：失败的产品型公司，随着营收的逐步增长，一直坚信扭点终会到来，没有及时意识到其实是方向错了
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第三根纵线：成功的服务型公司，为了提升公司的营收，决定立刻转型做产品
所以，这就是创业公司的困境，若想要获得成功不仅要有良好的技术，经验和眼界，还要具备强大的内心，才能面对绝望和失望。
3. 关于竞争力
无论是成功的技术型还是成功的服务型公司，都需要有其独特的竞争力。有人说商业模式，有人说风口，有人说技术，有人说人才，有人说制度和执行力...
看似从每个角度说都有道理，但这决定了一家公司潜移默化的意识：什么会被尊重，什么会被看轻？
记得五月初，正是迷茫的一天，下了班后我拉着几个朋友出去吃饭。
在等菜的闲聊期间，W君就问我：你觉得一家公司到底什么是最重要的啊？
我没有思索道：当然是在座的各位了。
一家创业公司的成功取决于一个有合力的成长型团队，而非个体。
无论这家公司一时走错了方向还是在等待扭亏为盈的漫长前夜，只要团队还在，希望就不会磨灭。
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