第2章 组织影响和项目生命周期

总结

本章主要讲了

• 事业环境因素
• 组织过程资产
• 项目类型
• 干系人
• 项目生命周期

以上内容会成为之后的组织过程的重要的输入和输出，算是给以后的知识做铺垫。

2.1 组织对项目管理的影响

2.1.1 组织文化与风格

文化规范，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策者。

组织文化是一种事业环境因素。

2.1.2 组织沟通

2.1.3 组织结构

组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。

典型的职能型组织是一种层级结构，每个雇员都有一位明确的上级。

在职能型组织中，各个部门相互独立地展开各自的项目工作。

根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。

在项目型组织中，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。

很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。

组织结构中，会有三个层级

• 战略层
• 中级管理层
• 操作层

2.1.4 组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

组织过程资产是大部分规划过程的输入。

2.1.4.1 流程与程序

组织用于执行项目工作的流程与程序

• 启动和规划
  
  • 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求
  • 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）
  • 模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）
• 执行和监控
  
  • 变更控制程序
  • 财务控制程序
  • 问题与缺陷管理程序
  • 组织和沟通的要求
  • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
  • 风险控制程序
  • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。
• 收尾
  
  • 项目收尾指南或要求，（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准

2.1.4.2 共享知识库

配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准。

2.1.5 事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

事业环境因素是大多数规划过程的输入。

重点包括
- 公司的工作授权系统
- 商业数据库，（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）
- 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）

2.2 项目干系人和治理

干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。

2.2.1 项目干系人

干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他们参与项目的程度可能差别很大。

在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。

正如干系人可能积极或消极地影响项目目标，干系人也可能认为项目会产生积极或消极的结果。

• 发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。
• 客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内部或外部，也可能是多层次的。在另一些领域，客户是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。
• 卖方
• 业务伙伴
• 组织内的团体
• 职能经理
• 其他干系人

2.2.2 项目治理

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

项目治理给项目团队提供了一个工作框架。

2.2.3 项目成功

项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功。

2.3 项目团队

项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。

项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队成员有多大的职权。

项目团队中的角色有：

• 项目管理人员
• 项目人员
• 支持专家
• 用户和客户代表
• 卖方
• 业务伙伴成员
• 业务伙伴

2.3.1 项目团队的组成

两种基本的组成方式：

• 专职团队，职权关系清楚，团队成员专注于项目目标，项目型组织
• 兼职团队，职能型组织

项目团队的组成会因组织结构而发生变化

项目团队的组成也会因成员所处的地理位置而发生变化，例如虚拟项目团队。

虚拟团队使用协同工具（如共享在线空间、视频会议等）来协调项目活动，传递项目信息。虚拟团队可以采用任何一种组织结构和团队组成方式。

2.4 项目生命周期

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。项目阶段通常按顺序排列。

2.4.1 项目生命周期的特征

• 启动项目
• 组织与准备
• 执行项目工作
• 结束项目

不应该和项目管理过程组相混淆

通用的生命周期结构具有以下特征

• 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
• 成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目
• 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低
• 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱

2.4.2 项目阶段

一个项目可以划分为任意数量的阶段

如果待执行的工作具有某种独特性，就可以把它们当做一个项目阶段。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。

阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志，被称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。

尚没有适用于所有项目的最佳结构。

2.4.2.1 阶段与阶段的关系

两种基本类型

• 顺序关系。
• 交叠关系。进度压缩的一种技术，被称为快速跟进。

2.4.2.2 预测型生命周期

预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期），在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。

项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品（及相关可交付成果）交付计划，着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。

2.4.2.3 迭代和增量型生命周期

随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。

每次迭代中，项目团队都综合考虑反馈意见，对可交付成果进行增量修补，直到符合阶段出口标准。

2.4.2.4 适应型生命周期

适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

以下情况优先选择适应型方法：

• 需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定
• 能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进