第7章 项目成本管理
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
总结
本章的重点是7.4
公式很多，会涉及到计算题。
成本管理的技术和工具和时间管理很像。
7.1 规划成本管理
规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
7.1.1 规划成本管理：输入
7.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。
- 范围基准。项目范围说明书、WBS详细信息
- 进度基准。
- 其他信息。
7.1.1.2 项目章程
见 4.1.3.1 节。
7.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。
7.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。
7.1.2 规划成本管理：工具与技术
7.1.2.1 专家判断
7.1.2.2 分析技术
可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。
可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。
7.1.2.3 会议
7.1.3 规划成本管理：输出
7.1.3.1 成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
- 计量单位
- 精确度
- 准确度
- 组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组件，称为控制账户（CA）。
- 控制临界值
- 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
- 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户
- 确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）
- 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式
- 报告格式
- 过程描述
- 其他细节
《挣值管理实践标准》（Practice Standards for Earned Value Management）
7.2 估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在启动阶段可得出项目的粗略量级估算
7.2.1 估算成本：输入
7.2.1.1 成本管理计划
见 7.1.3.1 节。
7.2.1.2 人力资源管理计划
见 9.1.3.1 节。
7.2.1.3 范围基准
- 范围说明书。范围说明书（见 5.3.3.1 节）提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素。间接成本是无法直接追溯到某个具体项目的成本，只能合理分摊到多个项目中。
- 工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）
- WBS 词典。WBS 词典（见 5.4.3.1 节）
7.2.1.4 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。
7.2.1.5 风险登记册
见 11.2.3.1 节。
7.2.1.6 事业环境因素
见 2.1.5 节。
- 市场条件
- 发布的商业信息
7.2.1.7 组织过程资产
见 2.1.4 节。
估算成本：工具与技术
7.2.2.1 专家判断
7.2.2.2 类比估算
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低
7.2.2.3 参数估算
7.2.2.4 自下而上估算
7.2.2.5 三点估算
- 最可能成本（cM）
- 最乐观成本（cO）
- 最悲观成本（cP）
两个常用公式如下：
- 三角分布 cE= (cO + cM + cP) / 3
- 贝塔分布 cE = (cO + 4cM + cP) / 6
7.2.2.6 储备分析
应急储备（有时称为“应急费用”） -> 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险
应急储备通常是预算的一部分
应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而致成本基准变更。
7.2.2.7 质量成本（COQ）
质量成本（见 8.1.2.2 节）
7.2.2.8 项目管理软件
7.2.2.9 卖方投标分析
7.2.2.10 群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）
7.2.3 估算成本：输出
7.2.3.1 活动成本估算
活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源
7.2.3.2 估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异
7.2.3.3 项目文件更新
风险登记册
7.3 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
7.3.1 制定预算：输入
7.3.1.1 成本管理计划
见 7.1.3.1 节。
7.3.1.2 范围基准
- 项目范围说明书。组织、协议（见 12.2.3.2 节）
- 工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）
- WBS 词典。在 WBS 词典（见 5.4.3.1 节）
7.3.1.3 活动成本估算
见 7.2.3.1 节。
7.3.1.4 估算依据
见 7.2.3.2 节。
7.3.1.5 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。
7.3.1.6 资源日历
见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。
7.3.1.7 风险登记册
见 11.2.3.1 节。
7.3.1.8 协议
见 12.2.3.2 节。
7.3.1.9 组织过程资产
见 2.1.4 节。
7.3.2 制定预算：工具与技术
7.3.2.1 成本汇总
成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
7.3.2.2 储备分析
通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。
见 7.2.2.6 节。
7.3.2.3 专家判断
7.3.2.4 历史关系
7.3.2.5 资金限制平衡
7.3.3 制定预算：输出
7.3.3.1 成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更
在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.6 节），得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
7.3.3.2 项目资金需求
7.3.3.3 项目文件更新
7.4 控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
只有经过实施整体变更控制过程（见 4.5节）的批准，才可以增加预算。
项目成本控制包括：
- 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当变更实际发生时，管理这些变更
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 对照资金支出，监督工作绩效
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
7.4.1 控制成本：输入
7.4.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。
- 成本基准
- 成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本（见 7.1.3.1 节）
7.4.1.2 项目资金需求
见 7.3.3.2 节。
7.4.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。
7.4.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。
7.4.2 控制成本：工具与技术
7.4.2.1 挣值管理
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
它是一种常用的项目绩效测量方法。
它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
- 计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
- 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
- 实际成本。 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本
监测实际绩效与基准之间的偏差：
- 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。SV = EV – PV
- 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。公式：CV = EV – AC。
- 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。公式：SPI=EV/PV。
- 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。公式：CPI=EV/AC。
7.4.2.2 预测
最常用的三种方法：
- 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
- 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。公式：EAC = BAC/CPI。
- 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。公式： EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。
7.4.2.3 完工尚需绩效指数（TCPI）
TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。
基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI=（BAC – EV）/（EAC – AC）。
7.4.2.4 绩效审查
- 偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。
- 趋势分析
- 挣值绩效
表 7-1 挣值计算汇总表
7.4.2.5 项目管理软件
7.4.2.6 储备分析
用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
7.4.3 控制成本：输出
7.4.3.1 工作绩效信息
WBS 各组件（尤其是工作包和控制账户）的 CV，SV，CPI，SPI，TCPI 和 VAC 值，都需要记录下来，并传达给干系人
7.4.3.2 成本预测
7.4.3.3 变更请求
7.4.3.4 项目管理计划更新
- 成本基准
- 成本管理计划
