发起人亲自编制项目章程或授权项目经理代为编制，发起人签字。 制定项目章程 -> 启动过程组 ， 制定计划 -> 规划过程组
绩效审查 SPI、CPI -> 偏差分析 -> 偏差原因与程度 -> 确定纠正或预防措施
完善的变更管理流程 
项目经理的职责是实现项目目标，因此要关注目标。
冲突管理 -> 开诚布公有利于解决冲突
整体变更控制流程 否决的变更要通知相关干系人并记录下来
关键路径上资源被占用是一种风险，首先查看风险登记册中的应对措施
控制图的七点规则，六个连续的点低于平均值，不需要采取任何行动
关键资源被调走 -> 偏差分析，确定目前的绩效情况、偏离基准的情况和程度 -> 然后决定是否需要采取纠正或预防措施
帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
因果图、鱼骨图、石川图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
控制图，确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。
直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，不考虑时间对分布内的变化的影响。
散点图、相关图，解释因变量相对于自变量的变化。
确定项目范围 -> 将任务分解成可管理和可衡量的部分 -> 估算活动工期和资源需求 -> 估算项目成本 -> 制定项目进度表
两种不同的意见，同意了其中一个，属于强迫命令。
创建工作分解结构过程的结果是团队意见统一。
项目章程需要包括衡量项目目标成功的标准。
评审项目，客户意识到工作未包含在工作说明书中，项目经理调用变更请求过程。
客户请求一项变更 -> 查阅项目管理计划，看看应如何处理变更
干系人没有在报告分发名单中 -> 更新沟通管理计划 干系人的沟通需求，将要接收信息的个人或小组
延期是一项风险，查看风险应对计划，按风险应对计划规定的措施管理风险
快速跟进 -> 安排独立的任务，以便同时执行。 按正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。
控制风险过程需要基于执行中生成的绩效数据，实施应急计划或权变措施会导致变更请求。
职能型组织导致不同部门之间充满敌意。
已经批准的变更请求 -> 实施变更请求
审计产生结果后，走变更请求流程处理问题
项目包含客户的资源，客户不同意 -> 没有识别出干系人 -> 识别所有项目干系人
有变更 -> 确定接收变更请求的信息 -> 沟通管理计划
干系人在启动大会中的作用是对项目成功做出承诺。
之前的潜在风险 -> 查看风险登记册，并确定适当和既定的对应措施。
启动项目收尾 -> 审查项目文件
在合同收尾过程中，采用采购审计找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。
确定产生项目中大部分问题或缺陷的原因 -> 帕累托图
完工前提前终止项目 -> 制定程序调查并记录活动的原因 ，制定程序调查并记录活动的原因
项目收尾包含产品或服务的移交、行政收尾和采购收尾三方面。
不同可交付成果可以具有不同的分解层次
风险管理计划，包括确定每个风险管理活动的领导者、支持者和参与者，并确认他们的职责。
转移风险策略对处理风险的财务后果最有效
冲突解决技术 缓解/包容 强调一致而非差异
