没有又经验的资源，一方面需要通过谈判获得有经验的资源，另一方面，面对现实，开展团队建设活动，澄清项目角色和职责，对现有能够获得的没有经验的团队进行培训。
没有招聘权限的项目经理可以通过谈判与职能经理协商获得项目团队。
进度符合预算 CV = 0
关键路径法 进度安排的弹性由总时差确定。
合作 综合考虑不同的观点和意见
客户提出范围变更需求，项目经理估算变更对成本和进度的影响，在实施变更之前获得批准。
投标人会议 实施采购过程的工具和技术
快速跟进 风险比较高，预算不会有影响
实施质量保证过程的一项输出成为项目管理计划更新。
团队绩效没问题，担心团队士气低落，使用团队绩效评价
消极的风险应对策略 转移 涉及到为承担风险的一方支付额外费用
监控项目质量保证的有效性 质量审计
识别干系人的输入 项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产
提高团队生产力，改善流程的执行 质量审计
通过制定项目章程过程进行项目可行性分析，定义高层次需求。
可交付成果存在不一致性 – 控制图
变更请求可以口头提出，之后进行分析变更要求。
项目管理计划 包括变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
调整问题 – 根本原因分析，寻找问题的根本原因
寻找问题的原因 – 鱼骨图
确定产品质量的的过程是否稳定并且可预测 – 控制图
没有任何一个实在执行审查的基础上做出继续/不继续法决定，应该 确认文档审核完成以及每个阶段可交付成果的验收、记录经验教训、对所有项目执行最终审查并存档项目文档
团队存在语言和文化的差异，项目团队缺乏凝聚力，项目经理应该推动团队建设活动。
客户表示有重要目标缺失将不能实现目标，项目经理不实施变更，因为这项请求没有经过批准。
交付产品之前，项目经理应该遵循控制质量来确保与客户端期望保持一致。
识别风险过程中发现了潜在风险，项目经理应该确定潜在响应。
风险管理计划中记录干系人风险容忍度的修订结果。
因果图，定性的方法确定缺陷来源。
冲突发生，强迫，牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢输方案，但具有快速解决问题的优点。
风险应对计划的实施涉及监控计划的效果。
SWOT分析能帮助项目经理确定项目风险。
消极的风险应对策略，接受，主动接受，建立应急储备，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。
关键路径法，总浮动时间为负，那么是关键活动。
控制图是按时间顺序展示过程数据。
确定首先解决哪个原因 – 帕累托图
确定需求从 项目章程、干系人登记册、范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划 开始。
遗漏了可交付成果，不能加班，因为范围里没有，需要提交变更请求，通知该情况的干系人，获得他们的支持。
控制图能显示这段时间的进度变化。
项目经理完成了项目章程，下一个活动是创建详细的干系人登记册。
核实范围过程由客户或发起人审查从控制质量过程输出和核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
识别差距和缺点 属于质量审计的目标。
变更请求得到批准，下一步是更新项目管理计划。
